Introdução

A importância da Gestão de Projetos cresce a cada dia em organizações dos mais diversos portes e áreas de atividades. A pressão por velocidade e flexibilidade, exercida pelo mercado, impõe a formação de equipes multi-disciplinares para a realização de atividades que têm prazos e objetivos bem delimitados. Ou seja, tal pressão requer a estruturação de organizações para a execução de “projetos”. A criação e disponibilização de novos produtos e serviços é um dos exemplos mais frequentes do uso de equipes de projetos por uma corporação. Outro inequívoco indicador desta tendência é a crescente demanda pela estruturação de Escritórios de Projetos (PMO’s – Project Management Office). É um indicador da demanda, mas também um claro sinal de preocupação com a qualidade dos projetos. Afinal, uma organização pode ter dezenas ou até mesmo centenas de projetos simultâneos ou concorrentes. As organizações são agora desafiadas por um novo tipo de problema: a gestão de múltiplos projetos. Questões novas são colocadas: Quantas atividades repetidas são executadas pelas diversas equipes? Quais pesquisas são redundantes? Afinal, como o conhecimento de um membro ou de uma equipe é compartilhado e difundido para toda a organização?

A falta de respostas claras para tais questões foi a principal motivação para o desenvolvimento deste trabalho. As principais referências utilizadas na gestão de projetos, particularmente o PM-BoK (Project Management – Body of Knowledge), de uso genérico, e o RUP (Rational Unified Process), amplamente utilizado em projetos para desenvolvimento de sistemas de informação, tratam das atividades, artefatos e recursos necessários para execução de um projeto isolado. Muito pouco se fala da relação deste com outros projetos.

Infelizmente muitos ainda acreditam que a padronização, centralização e ampla disponibilização da documentação gerada por um projeto é “Gestão do Conhecimento”. Vendemos e compramos a idéia de que o conhecimento explícito gerado em um projeto é suficiente para fomentar o aprendizado e, consequentemente, melhorar a qualidade dos projetos futuros. A própria disciplina Gestão de Conhecimentos é apresentada ao mercado de maneira confusa. Há uma ênfase excessiva em tecnologias e ferramentas, em detrimento de um enfoque metodológico.

Devemos entender que a pressão por agilidade e flexibilidade, características de um mercado cada vez mais dinâmico e exigente, é um desafio que se renova a cada dia. A melhoria contínua, bem tratada em padrões de trabalho como Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), CMM (Capability Maturity Model) e OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), deixa de ser componente para obtenção de vantagem competitiva e passa a ser requisito para a sobrevivência. Aprender com o passado deixou de ser suficiente. Devemos aprender “em tempo real”. E entender que “a melhoria contínua exige comprometimento com o aprendizado”(1).

A concepção, o desenho, a implementação e o gerenciamento de “Organizações que Aprendem” são desafios relativamente novos no mundo da administração. Ferramentas de colaboração e ensino à distância, e o enorme potencial da Internet e das comunidades virtuais, ainda são mal compreendidos e pouco aproveitados pelas instituições.

Este trabalho tenta mostrar que a introdução desses novos conceitos, métodos e ferramentas em uma organização pode ser facilitada se eles forem aplicados a equipes de projetos. Por serem constituídas de pessoas adaptadas ao trabalho regido por métodos e padrões, e por estarem totalmente expostas à demanda por melhoria contínua, as equipes de projetos constituem a melhor área para exploração e otimização do capital intelectual de uma organização. É também o lugar onde podemos perceber e mensurar os resultados com maior precisão.

Apesar da intenção de se elaborar um trabalho de uso genérico, aspectos específicos de projetos e organizações de tecnologia da informação (TI) serão percebidos, particularmente nos exemplos citados. Porém os conceitos, métodos e ferramentas aqui apresentados podem ser adaptados para projetos de qualquer porte ou natureza.

A dinâmica do mundo atual pode ser recebida com medo ou entusiasmo. Ela pode se transformar em um grande problema ou em uma grande solução. Em ambos os casos há uma certeza: a turbulência, característica de toda mudança profunda. Como é inevitável, torna-se crucial a compreensão de que “o maior risco em tempos de turbulência não é a turbulência em si. É a ação baseada em uma lógica de ontem”(2).

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1 – “Construindo a Organização que Aprende”, Garvin, David A.

Gestão do Conhecimento (Harvard Business Review on Knowledge Management) – Editora Campus (2001).

Artigo publicado originalmente em julho-agosto de 1993.

2 – Peter Drucker