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Processos de Negócios: São todos iguais?

Processos de Negócios: São todos iguais?

Essa é a impressão que se tem quando vemos algumas discussões, referências e tendências: processos de negócio são todos iguais. É uma perigosa armadilha que todo analista de negócios (AN) deve perceber logo no início de seus estudos e trabalhos. Os processos são diferentes, e deveriam merecer um tratamento diferente.

A mais básica distinção é o tipo do processo: Primário, de Apoio ou de Gestão? Só essa diferenciação pode alterar drasticamente a estratégia de análise adotada pelo AN.

Processos de gestão são todos aqueles que a organização utiliza para coordenar os processos primários e de apoio. Podem ser um tanto informais, marcados pelas características individuais dos ocupantes dos altos escalões da empresa.

Os processos de apoio são aqueles que suportam a execução dos processos primários. Sua baixa contribuição para a realização ou diferenciação do negócio os tornam os primeiros alvos de iniciativas de terceirização. Compras, contratação de pessoal, administração de recursos humanos e contabilização são alguns exemplos clássicos de processos de apoio.


Por fim temos os processos primários, aqueles que lidam diretamente com os clientes da empresa. Formam o que os entendidos chamam de Core Business, e a qualidade da sua execução determina a identidade da empresa: é cara, é lenta, é burocrática, é uma bagunça…

Segundo Kaplan e Norton[1], podemos classificar os processos primários em 4 sub-tipos:

  • Operacionais: produção e entrega de bens e serviços para os clientes;
  • Gestão de Clientes: todas as atividades ligadas ao relacionamento com o cliente;
  • Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, serviços ou processos; e
  • Regulatórios e Sociais: conformidade com as regras e expectativas do setor, legislação ou comunidade.

Cada tipo ou sub-tipo de processo de negócio pode alterar consideravelmente o escopo, forma e ritmo de trabalho do AN. Pode significar também uma estratégia totalmente diferente para a coleta e análise de requisitos. Portanto, tal classificação deveria ser uma de suas primeiras preocupações.

A classificação pode ser consolidada em um simples mapa de processos, um diagrama que indique, em alto nível, seu escopo de trabalho.

Praticamente no mesmo momento o AN pode descobrir (inferir ou perguntar*) qual a proposição de valor da empresa. Parece coisa boba, mas essa informação também fornece um belo norte para o trabalho do analista. Há uma certa discussão em torno do tema – proposição de valor -, mas Kaplan e Norton[1] chegaram em um classificação simples e útil:

  • Baixo custo total (Casas Bahia, Gol);
  • Inovação (Embraer, Apple);
  • Soluções completas (Bradesco, IBM); e
  • Aprisionamento (HP, MS).

Se a empresa tem a intenção de ser barata o tempo todo, seus processos são desenhados para ser extremamente eficientes e enxutos. Organizações que se posicionam como inovadoras possuem um conjunto de processos que não gostam de ser vistos como “processos”. Empresas que oferecem soluções completas exigem um altíssimo nível de integração (entre processos e entre sistemas). E assim por diante.

Tipo dos processos que formam o escopo e o perfil da organização são informações que o AN levanta muito rapidamente. São baratas e simples. Mas podem influenciar praticamente todas as tomadas de decisão no decorrer de um projeto.

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  1. Mapas Estratégicos
    Robert S. Kaplan e David P. Norton. Editora Campus (2004).

* É um dos primeiros exercícios do workshop: qual a proposição de valor da sua empresa? A pergunta é simples. As quatro respostas possíveis também. Mas muita gente não sabe responder. Então vai aqui um exercício genérico: qual a proposição da valor da Natura? E d’O Boticário? São iguais?

Mais um: se a Apple usa estratégias de aprisionamento (iPod + DRM + iTunes), por que ela figura na lista acima como inovadora?

Fáceis, não?

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