Proposições & Modelos

Em “Processos de Negócios: São todos iguais?” eu escrevi que o classificação básica dos processos e a identificação da proposição de valor da organização são algumas das primeiras informações que um Analista de Negócios (AN) aprende para guiar seus trabalhos. Neste post vou explorar um pouco mais o tema, acrescentado outro dado que pode ser muito importante, dependendo do tipo de projeto: o Modelo Operacional da organização.

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É mandatório que o AN conheça o perfil da empresa – aquele pequeno conjunto de características que a torna única. A parte que é (ou deveria ser ) mais evidente é a proposição de valor, dado que norteia praticamente todas as estratégias da empresa. Para Michael Porter existiriam duas proposições básicas: baixo custo ou diferenciação. Robert Kaplan e David Norton , depois de vários autores, fixaram a existência de quatro proposições de valor:

  • Baixo custo total;
  • Liderança do Produto (ou Inovação);
  • Soluções Completas; ou
  • Aprisionamento.

Utilizei o “OU” (um XOR – OU Exclusivo) para mostrar que o natural é que a empresa apresente apenas uma proposição de valor. Seria uma questão de identidade. O que não significa que uma empresa reconhecidamente inovadora (Apple, por exemplo), não tenha preocupação com custos ou que ela não lance mão de táticas de aprisionamento (iPod + iTunes + DRM, por exemplo). O fato é que a primeira identificação (Apple = Liderança do Produto, seguindo no exemplo acima) é a sua proposição de valor. Algo como: “a primeira impressão é a que fica”.

Qual a relevância desse aprendizado para o AN e para o projeto em questão? Acontece que a proposição de valor :

  • Determina o desenho dos processos de negócio da organização. Afinal, é através deles que ela cria valor;
  • Influencia diretamente a forma como a empresa administra seus recursos;
  • Caracteriza suas regras de negócio; e
  • Direciona seus objetivos e metas.

Por exemplo: se a empresa se caracteriza por oferecer “Baixo custo total”, o AN se concentrará na extrema eficácia e eficiência dos processos de negócio. Gargalos, estoques de segurança e retrabalho são alguns dos principais sintomas que o AN procurará identificar . Assim como o AN deverá dar especial atenção à integração de dados (particularmente de clientes e parceiros), quando a proposição de valor da empresa for oferecer “Soluções Completas”.

Mas a proposição de valor é apenas uma parte da equação. Ela nos diz o QUE a empresa levará para seus clientes e para a sociedade, mas não explica COMO o fará. É aqui que entram os Modelos Operacionais.

Um modelo operacional indica “o nível necessário de integração e padronização dos processos de negócio para que a empresa possa entregar seus produtos e serviços para os clientes” . Trata-se de um conceito relativamente novo, que ainda carece de muitas pesquisas. Ou seja, será difícil encontrar uma empresa, particularmente em solo tupiniquim, que tenha institucionalizado seu Modelo Operacional. No entanto, mesmo que ‘sem querer’, toda empresa possui um modelo operacional (assim como toda empresa apresenta uma proposição de valor, por dúbia que seja).

Na definição acima ficou claro que o modelo operacional possui duas dimensões: Integração e Padronização. O diagrama abaixo mostra as 4 combinações possíveis :

  • Diversificação: a empresa possui poucos (ou nenhum) processos integrados e padronizados. As unidades de negócio são autônomas e, geralmente, cuidam de suas soluções de TI (que são descentralizadas). Clientes, produtos e parceiros também não são compartilhados entre as unidades.
  • Replicação: processos não são integrados, mas são padronizados, o que garante escalabilidade. Normalmente os clientes não são compartilhados (como em modelos de franquias, por exemplo). O desenho dos processos é centralizado, mas as unidades de negócio são semi-autônomas. TI, na maioria das vezes, é totalmente centralizada.
  • Coordenação: processos não são padronizados, mas são altamente integrados. Isso indica que as unidades de negócio compartilham clientes, produtos e/ou parceiros de negócio. As unidades de negócio são autônomas, normalmente cuidando também de suas soluções de TI.
  • Unificação: integração e padronização plena dos processos de negócio, o que normalmente é obtido através do uso de sistemas de gestão centralizados (ERPs ou afins). TI também é centralizada.

Não há um modelo melhor. Cada negócio pode exigir uma combinação única, ou até mesmo a adoção de combinações diferentes para alguns conjuntos de processos de negócio. Também não parece ser possível fazer uma vinculação direta da proposição de valor com um modelo operacional. Não de maneira arbitrária. Podemos encontrar, por exemplo, empresas que oferecem “baixo custo total” e utilizem o modelo “diversificação” ou o modelo “unificação” – os dois extremos da matriz acima.

Ou seja, o AN deve levantar as duas informações: descobrir a proposição de valor da empresa e também o seu modelo operacional. Quanto tempo ele deve gastar em tamanha descoberta? Se a empresa for ‘organizadinha’, uns 10 minutos. Caso contrário, meia hora deve ser suficiente. Sem exageros. Como eu disse anteriormente, são informações muito básicas. Mas caríssimas em várias decisões do projeto. Em um futuro artigo tentarei demonstrar essa relevância toda na prática.

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Notas:

  1. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
    Michael Porter. Free Press (1985).
  2. Mapas Estratégicos
    Robert S. Kaplan e David P. Norton. Editora Campus (2004).
  3. Reparem nos itens em negrito daquela lista: Processos, Recursos, Regras e Objetivos. Através destes 4 elementos básicos devemos ter condições de descrever qualquer negócio. No workshop ‘Formação de Analistas de Negócios‘, mostramos como eles podem ser representados em diagramas UML.
  4. Para alguns, o AN deveria ser um mero “coletor de requisitos”. Outros, como este que os aporrinha, crê que um AN pode ser mais útil como um mix de palpiteiro e enfermeiro de processos: um cara que não faz vista grossa para processos de negócio doentes.
    Aliás, ao detectar processos “dodói”, o AN aumenta consideravelmente as possibilidades de antecipar mudanças, reduzir riscos do projeto, etc etc
  5. Enterprise Architecture as Strategy
    Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson. Harvard Business School Press (2006).
  6. Menos de 10% (chute meu) dos participantes da 1ª turma do workshop não souberam dizer qual a proposição de valor de suas organizações. A turma que representava órgãos públicos (principalmente prefeituras) titubeou um pouco, mas logo (eu acho) concordaram: Prefeituras = Soluções Completas.

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