Finalmente a continuação da série que começou em “EPBE: Introdução“. Neste artigo vou apresentar duas das quatro visões propostas: a Visão do Negócio e a Visão da Estrutura. Lembrete importante, não mencionado no capítulo anterior: as 4 visões propostas pela EPBE (Processos e Comportamento completam a lista) são básicas, mas não mandatórias nem fixas. Podemos suprimir alguma, dependendo das necessidades e do projeto. Também podemos criar novas visões, como “Papéis e Objetivos das Pessoas”, “Visão dos Efeitos Econômicos”, etc. A EPBE, assim como seu alicerce, a UML, é extensível. Por exemplo, veja neste artigo do IEEE (pago), até onde levaram a EPBE.
Como colocado anteriormente, o objetivo desta série é apresentar a EPBE e seus elementos básicos. Quem sabe, num futuro próximo, possamos explorar outros usos e extensões. Hoje vou mostrar um pequeno exemplo. Vou incorporar dois elementos que não existem na EPBE original: Balanced Scorecard e Mapas estratégicos. Eles nos ajudarão a documentar a estratégia da empresa.
A Visão do Negócio guia a modelagem das outras três visões. Isso porque é nela que aprendemos e registramos quais são os objetivos do negócio. Portanto, a construção da visão do negócio é o ponto de partida do processo de modelagem do negócio. Das 4 visões básicas propostas pela EPBE, esta é a única que não se consolida na forma de diagramas. Na realidade, em alguns casos, criamos apenas um grande modelo conceitual que destaca os principais elementos (ou conceitos) do negócio. Veja o exemplo (rabiscado) abaixo:
Por favor, não espere que o desenho acima derive para um diagrama de classes ou algo do tipo. O AN lança mão dessa ferramenta para facilitar sua compreensão do negócio. E, ao consolidá-la, pode utilizar o mesmo desenho para explicar o negócio para outros interessados. Só (isso tudo).
Crucial no desenvolvimento da visão do negócio é a compreensão de seus objetivos. Na proposta original da EPBE, essa parte principal é registrada na forma de texto. Os principais pontos a destacar são: Missão, Objetivos, Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças (obs: as 4 últimas são conhecidas também como matriz SWOT), Fatores Críticos, Estratégias, Competências Principais, Perfis, Unidades de Negócio e Processos-chave. Ao detalhar as estratégias pode ser necessário que também destaquemos: Clientes, Concorrentes, Ambiente, Lucratividade, Potencial de Crescimento e a Percepção que o mercado tem da empresa. O nível de detalhamento deste documento vai depender bastante das necessidades da empresa ou do projeto em questão. Quanto mais estratégico for o projeto, maior a necessidade de um estudo mais minucioso das variáveis listadas acima.
A EPBE não cita, mas eu gosto de completar o estudo acima com duas informações adicionais: a Proposição de Valor da empresa e o seu Modelo Operacional. Dois artigos publicados anteriormente neste espaço apresentam com um pouco mais de detalhes os dois estudos:
Parto do princípio de que 90% dos novos projetos abertos pelas organizações têm um cunho estratégico. É raro vermos hoje em dia projetos que lidem com processos de negócio secundários, como folha de pagamento, contabilidade e afins (que, se não estão terceirizados, já foram devidamente informatizados). Sendo assim, a grande maioria dos projetos está vinculada à alguma iniciativa estratégica. Aqui nasce o alinhamento *estratégico* de TI com o negócio. Compreender e se comprometer com a estratégia do negócio é fundamental para o sucesso do projeto.
Por isso sugiro a incorporação de duas ferramentas que têm se mostrado bastante eficazes na elaboração, execução e acompanhamento das estratégias de negócio: o Balanced Scorecard e seu co-irmão, o Mapa Estratégico . Se a empresa não for usuária destas ferramentas, ou seja, se eles não estiverem disponíveis em sua forma tradicional e “bonitinha”…
… ainda assim, o AN pode desenvolvê-las:
Aliás, mesmo que eles existam em sua forma tradicional, é recomendável a elaboração do diagrama acima, em UML. Ao utilizar uma ferramenta CASE, e não o meu tosco rabisco, o AN ganha a facilidade de vincular objetivos, iniciativas e indicadores aos processos (como veremos no próximo capítulo desta série).
Minha sugestão não deve ser vista como uma substituição àquela da EPBE original, mas como um complemento. Se ela substitui alguma coisa, é o diagrama “Objetivos/Problemas” proposto por Eriksson e Penker. Trata-se de uma extensão, como prometi no início do artigo. Cabe relembrar outra coisa: a Visão do Negócio servirá como *guia* para o desenvolvimento das outras 3 visões. Veremos agora mais uma delas.
A Visão da Estrutura do Negócio
Quando falamos de Estrutura do Negócio estamos falando de todos os seus Recursos. No capítulo anterior vimos que recurso é tudo o que a empresa utiliza, consome ou produz. Portanto, com esta visão, detalhamos como a empresa organiza seus produtos e serviços, suas informações e também a si mesma, na forma de unidades de negócios, departamentos, cargos etc. Normalmente utilizamos apenas uma variação do tradicional diagrama de classes da UML para representar todos os tipos de recursos. As informações, por exemplo, são representadas em um grande modelo conceitual que lembra muito um tradicional modelo E-R. Aliás, para ser franco, é o mesmo cara.
Já o organograma da empresa pode ser traduzido num diagrama mais ou menos assim:
Estamos falando de documentos que normalmente o AN já encontrará em uma empresa. Portanto, a única justificativa para a sua (re)construção em UML é a facilidade que uma ferramenta CASE pode proporcionar quando o AN entrar na parte “dura” da modelagem de negócios: seus Processos. Assunto do próximo capítulo. Inté.
Bibliografia:
- Business Modeling with UML – Business Patterns at Work
Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker. Wiley (2000). - Para quem quiser conhecer o básico sobre Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos, recomendo dois títulos:
a) Medindo o Desempenho Empresarial – Harvard Business Review. Campus (2000).
b) Mapas Estratégicos – Robert Kaplan e David Norton. Campus (2004).
