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Quem Acerta na Primeira?

Quem Acerta na Primeira?

Dos diversos vícios que caracterizam nossa área, existe um particularmente perigoso: quando apresentados a um determinado problema, nos contentamos com a primeira solução que aparece. Excesso de confiança? Outra derivação da fatídica – e não inteiramente mentirosa – arrogância que carimba nosso perfil? Sim, mas não é só isso. Há também o fator prazo: “é para ontem!” O cliente, mal acostumado como nossa extrema agilidade, não entenderia caso pedíssemos um tempinho para pensar na melhor solução. Este problema é mais comum em empresas prestadoras de serviços, mas também é percebido em outras organizações de TI. Ou seja, nossas propostas, sejam elas para clientes externos ou internos, quase sempre estão vendendo a primeira solução que pintou em nossas cabeças. Mas quem acerta na primeira?

A mais importante ferramenta do físico é sua cesta de lixo.
Albert Einstein

As duas mais importantes ferramentas de um arquiteto são a borracha na sala de desenhos e a marreta na construção.
Frank Lloyd Wright

Costumo dizer que, na iteração 0 (nos momentos iniciais do projeto, que antecedem o estudo de viabilidade e a elaboração de uma proposta), o principal trabalho do analista de negócios (AN) é ter uma visão do todo: “2 quilômetros de extensão e 2 centímetros de profundidade“. Para obter esse “instantâneo”, o AN lança mão de suas duas principais armas-disciplinas: A Análise e Modelagem do Negócio e a Engenharia de Requisitos [1].

Ao interpretar as dores e os objetivos do cliente, o AN começa a dar um certo “relevo” àquele “instantâneo”. Ele destaca os requisitos de usuários mais críticos – fundamentais para o negócio. Como mostrei na pequena série “Estruturando Requisitos” (link p/ parte 2), cada requisito devidamente *aprendido* pelo AN é – obrigatoriamente – acompanhado do atributo “Grau de Importância”: aquele requisito é Fundamental, Importante ou Opcional?

Com base nesta classificação o AN tem condições de selecionar os pontos que merecerão sua maior atenção. Sua atuação, agora, depende do tempo que ele tem para a elaboração da Proposta (ou Estudo de Viabilidade, ou Documento de Visão, ou Project Charter…). Seguindo a sugestão apresentada no artigo citado no parágrafo anterior, cada Requisito de Usuário selecionado é transformado em um Caso de Uso. O requisito “Emitir Nota Fiscal”, por exemplo, vira o caso de uso cujo título é “Emitir Nota Fiscal”.

Ao desenvolver o caso de uso em questão, o AN está “fazendo um zoom” naquele “instantâneo”. Por ser crítico para a solução do problema de negócio, aquele requisito (de usuário) será desdobrado em n requisitos funcionais. Mais que isso: no mesmo momento o AN também pode estar descobrindo ou aprendendo regras de negócio, definições de dados e também alguns requisitos não-funcionais. Informações que podem ser facilmente registradas em um bom modelo para especificações de casos de uso. Para cada requisito *aprendido* segue valendo a mesma questão: ele é Fundamental, Importante ou Opcional?

Vamos supor que estamos tratando de um projeto com 10 casos de uso. O AN teve tempo suficiente para detalhar um pouco mais 4 deles. Claro, para o detalhamento ele lançou mão de entrevistas, observações, sessões JAD (ou workshops) – as técnicas mais indicadas para aquele projeto e/ou cliente. Respeitando o prazo (que quase sempre é imposto), ele desenhou o melhor retrato possível do problema do cliente. Este retrato é composto por um grande diagrama conceitual (ou mapa de processos), diagramas de processos ou de linhas de montagem (caso os processos de negócio em questão sejam complexos o suficiente para justificar a elaboração destes), a classificação de 10 casos de uso e a especificação (um pouco mais detalhada) de 4 deles. Esta “radiografia” é tudo que a equipe possui para definir qual a melhor solução.

Equipe? Sim, o desenho da solução deve ser um trabalho em equipe. Em um futuro artigo apresentarei o que chamo de “parlamento” – o formato desta equipe. Vale ressaltar que cada ponto de vista relevante deve estar representado neste momento. Desenvolvedores, especialistas em usabilidade, os “inimigos” da infra, os “chatos” dos DBA’s e, claro, o coordenador do projeto. O AN, óbvio, representa o cliente. Mas não como um “advogado do diabo”. Não agora, em que sua principal responsabilidade é *ensinar* para a equipe o problema que deve ser solucionado. O AN apresenta um conjunto de “Fatos”, o problema definido.

Começamos aqui a expandir aquilo que Scott Berkun chama de “Espaço do Problema” [2]:

O Espaço do Problema

O início dos debates é marcado por um volume relativamente grande e heterogêneo de idéias. O “espaço do problema” aumenta, como ilustra a figura acima (surrupiada do Berkun). Em determinado momento (que variará bastante dependendo do tipo e complexidade do projeto), o time pára de gerar idéias e começa a agrupá-las. É sugerido que se chegue em 3 alternativas de solução: a mais cara, a mais barata e a coluna do meio, por exemplo. Sugestão: as idéias também são agrupadas em casos de uso.

Os debates, que a partir deste momento podem incluir o próprio cliente (formalmente, via proposta que contemple as 3 alternativas, ou informalmente, na mesa de discussões) visam a redução do número de opções. Gradativamente, por exclusão, ou com o cliente fazendo a escolha de uma das três alternativas apresentadas.

O problema com este enfoque é que, se por um lado está bem claro o que é fundamental ou importante para o negócio, por outro temos pouca visibilidade da complexidade e custo daquelas alternativas de solução. O “parlamento” foi reunido exatamente para suprir tal necessidade. Mas como isso é feito? O próximo artigo apresentará uma sugestão. Inté!

Notas:

  1. Mais do que os objetivos ou os atores (e seus objetivos), acredito que o melhor “guia” para o desenvolvimento de requisitos são os próprios processos de negócio. Um dia, num clássico trabalho (The Object Advantage – Addison Wesley (1995)), Ivar Jacobson disse que o “caso de uso é o nosso constructo para um processo de negócio”. Entendo que a análise e modelagem do negócio é indissociável da engenharia de requisitos. Para minha sorte, não estou só.
  2. A Arte do Gerenciamento de Projetos“, de Scott Berkun – Artmed Editora (2008). Pois é, finalmente o grande livro do Berkun é lançado em pt-br. Para nosso azar o livro foi reeditado lá fora, com novo título (“Making Things Happen“) e conteúdo revisto. Quem mandou demorar?