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O Novo Gerente de Projetos

Quase cometi um “O Mundo Ágil precisa de Gerentes de Projetos?“. Não o fiz porque, além de apelativo, o título remeteria ao artigo anterior, quando repeti a mesma pergunta para falar sobre analistas de negócios. Se naquele texto eu apresento uma conclusão, agora meu objetivo é apresentar alguns cenários e provocações. Na realidade, vou apenas compilar e repassar uma série de ‘achados’ que devem nos ajudar a debater e, se for o caso, definir um novo Gerente de Projetos. Soou pretencioso, né? Repare que a intenção é ajudar a definir, ok? São meus R$ 0,02.

Antes de qualquer coisa: por que precisaríamos de um novo gerente de projetos? Algumas respostas: 1) O Mundo Mudou; 2) Os Fracassos são Constantes; e 3) Os Gerentes Vivem Sobrecarregados e Criticados. Se você não acredita nessas motivações ou acha que elas não são suficientes para justificar esse papo todo, então poupe seu tempo. Caso contrário, espero não chateá-lo com a série de 3 ou 4 partes que se inicia aqui. Sim, precisarei de uma série para desfilar alguns ‘achados’. Vamos lá.

Gerentes de Projetos Vivem Sobrecarregados e Criticados

E as causas são conhecidas. Em TI, insistimos em gerentes de projetos (GP’s) que também devem apresentar bons conhecimentos de determinadas tecnologias. Ou seja, muitos esperam que o GP seja também uma espécie de arquiteto. Ou, no mínimo, que ele consiga orientar ou validar o trabalho técnico desenvolvido. Isso sem isentá-lo de todas as tarefas administrativas. Não é a primeira vez que toco neste ponto e não pretendo explorá-lo em maiores detalhes. Me limitarei a citar Fred Brooks (“O Mítico Homem-Mês”, Campus, 2009): “Pensadores são raros. Executores são raros. Pensadores-executores são raríssimos”.

Outra causa do excesso de trabalho é o microgerenciamento. Não importa se a “culpa” é do profissional ou do processo utilizado. Ou mesmo da falta de um. O fato é que, a partir de determinado porte, é simplesmente impossível microgerenciar um projeto. Claro, considerando uma jornada de trabalho de 8 horas por dia.

Mas o efeito mais importante do microgerenciamento é outro: a insatisfação da equipe. Projetos de TI são tocados por “trabalhadores do conhecimento” – profissionais que gostam e precisam de espaço e autonomia para desempenhar bem suas funções. Temos aqui um típico exemplo de relação “perde – perde”.

Aquilo que chamo de “Mundo Ágil”, o conjunto de propostas derivadas do Manifesto Ágil, endereça essas questões de diversas maneiras.  Tem poucos dias, por exemplo, Tobias Mayer escreveu em seu Twitter que: “Projetos ágeis não precisam ser ‘gerenciados’. Eu gostaria que este oxímoro fosse banido de nosso vocabulário”. Sua ‘revolta’ foi motivada por este anúncio, que fala de certificação em gerenciamento de projetos ágeis.  Só para clarear: oxímoro é uma figura de linguagem que coloca dois termos antagônicos, contrários, em uma mesma expressão. Tobias considera então que “gerenciamento” e “projetos ágeis” devem ser como água e óleo. Desconfio que ele quer dizer outra coisa: projetos ágeis não precisam de gerentes.

A implementação mais comum deste conceito de “não-gerenciamento” é o “autogerenciamento”. A equipe se gerencia, sem nenhum tipo de interferência externa. Não há ingerência, já que todos podem falar sobre o trabalho de todos. Na realidade, em dada situação, algum membro da equipe pode assumir a responsabilidade por uma tomada de decisão. Mas o gerenciamento é uma responsabilidade de todos.

Ainda no Mundo Ágil, mas em um pólo bem diferente de Tobias e outros, está Jim Highsmith. Na segunda edição de “Agile Project Management” (Addison-Wesley, 2010) ele quebra o termo “autogerenciamento” para clarear alguns pontos. Ele defende que uma equipe seja auto-organizada. Isso estaria no ‘core’ do APM (Agile Project Management) e a sua viabilização seria uma das principais responsabilidades de um Líder (ele não usa os termos gerente ou coordenador de projetos).

Ainda segundo Jim, existem também os times “autodirigidos”, aqueles que independem de um líder. Em inglês ele usa o termo Leaderless. Para ele, esse tipo de estrutura “vai contra várias pesquisas que mostram que o sucesso em projetos e organizações dependem de bons líderes”. Algumas páginas adiante, mais precisamente na 60, Jim ‘desce o malho’: “Equipes auto-organizadas estão no núcleo do gerenciamento ágil, mas os conceitos estão corrompidos em setores da comunidade ágil. Apesar de ser um bom termo, ele tem sido, infelizmente, confundido com anarquia”. E prossegue: “É fácil combater os gerentes fracos e defender sua eliminação. Muito mais difícil é trabalhar com as organizações para que elas alterem seu estilo de liderança de forma a suportar um ambiente ágil”.

Melhores líderes e um melhor estilo de liderança  não significam, na visão de Jim, que uma equipe não possa se auto-organizar e autogerenciar. Seria tudo uma questão de equilíbrio: “Auto-organização significa que, na medida do possível, a tomada de decisões é delegada para os times”. E explica: “Mesmo que líderes ágeis devam ser ‘light’ em termos de decisões ‘top-down’, eles devem ser ‘heavy’ na articulação de objetivos, facilitação de interações, melhoria da dinâmica da equipe, suporte a colaboração e incentivo da experimentação e inovação”.

Não me parece uma coincidência o fato da lista acima guardar várias semelhanças com aquela apresentada no artigo anterior, que tratava das responsabilidades de um Dono do Produto em um projeto guiado pelo Scrum. Vale lembrar: o Scrum é uma metodologia que, em certo sentido, se propõe Leaderless. As responsabilidades sobre o gerenciamento são compartilhadas pelo ScrumMaster, Dono do Produto e Time.

Acontece que, em vários trabalhos mais recentes (como “Product Management with Scrum”, de Roman Pichler – Addison-Wesley, 2010), a função do Dono do Produto está sendo apresentada de tal maneira que chega a ser estranho o fato dele não ser tratado como um Líder. De uma forma ou de outra, os autores são claros em um ponto: trata-se da função mais crítica e difícil em uma iniciativa guiada pelo Scrum.

Por fim, gostaria de destacar algumas possibilidades apresentadas por Phillip “Shoes” Calçado no papo que tivemos sobre o último artigo: “Cada projeto tem necessidades específicas. Como analogia, em alguns projetos precisamos de alguém 100% do tempo atuando como gerente de projetos e ainda de um gerente de iteração. Em outros projetos apenas o gerente de iteração pode fazer PM e IM. E em outros um desenvolvedor ou BA sênior pode facilmente fazer o seu papel e ainda cuidar de gerência de projetos.”

Queria apenas acrescentar que essa divisão entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de iterações é totalmente compatível com o framework proposto por Jim Highsmith no livro citado acima. Aliás, “Agile Project Management – Second Edition” é uma compilação de práticas estruturada em torno de 3 das 4 “camadas” que formam o que Jim chama de “Agile Enterprise Framework”. As quatro “camadas” são: Governança do Portfolio, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Iterações e Práticas Técnicas. Apenas essa última camada, formada por práticas de engenharia, não está no escopo do livro.

Como eu disse lá em cima, (ainda) não apresentarei conclusões. Na próxima parte da série falarei sobre “Fracassos”. Inté.

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Observações

A imagem utilizada, flikr0629, é de flikr e foi surrupiada no Flickr. Simples assim.