Motivação, Parte 2

Se você perdeu, a parte 1 está aqui.

Hoje vou falar sobre motivação em projetos “custom”, aqueles desenvolvidos especificamente para uma organização. O entendimento da motivação para esse tipo de projeto é um pouquinho mais complicado. Em artigos anteriores (1 e 2) eu falei sobre alienação (da equipe de desenvolvimento) e problemas de comunicação. A *motivação* desta série é a dificuldade que equipes apresentam para decidir o que é prioritário em um projeto. A *tese* aqui defendida é que todas as decisões sobre priorização deveriam se basear nos requisitos do negócio – nos objetivos que *motivaram* o projeto. Parece papo de maluco, né? Afinal, não é natural ou óbvio que seja assim? Envergonhadamente devemos admitir que não, não é natural.

Chegamos em um estágio em que o usuário pede, “faz uma tela assim e assado”, e a equipe vai lá e faz. Aquela “tela”, que aos olhos do usuário parece algo banal, logo vira uma dor de cabeça coletiva: não se comunica bem com outras aplicações ou módulos de um mesmo sistema; quebra a ordem conhecida de um processo de negócio; apresenta regras de negócio conflitantes com outras previamente implementadas; recebe frequentes pedidos de alterações etc. Mas o que nos interessa aqui, agora, é que demandas deste tipo carecem de sentido: O que o negócio ganha com isso? Ou o que ele perde se a solicitação não for atendida? E quando chegarem dúzias de demandas parecidas, quais merecerão o início da fila?

O processo não pode ser mecânico assim. TI não é padaria, com todo respeito às padarias. E usuário, mesmo quando guiado pelas melhores das melhores intenções, não deveria invadir o domínio da solução como no exemplo acima. Ele não deveria pedir uma tela, um módulo ou um sistema. Ele deve explicar suas dores, os seus problemas. Se a solução para eles será uma tela ou um sistema, quem dirá é a organização de TI. E TI toma boas decisões quando as fundamenta através da Análise de Negócios.

O bom analista de negócios não começa seu trabalho em um projeto anotando os requisitos de um usuário para determinada tela, módulo ou sistema. Ele começa tentando entender e diagnosticar as dores do usuário. O bom analista sabe que nem sempre a solução será um sistema. E é aqui que o trabalho em projetos “custom” se diferencia demais daqueles que na parte anterior chamamos de “pacotes”. Aqui há um problema específico a ser diagnosticado e sanado.

A necessidade de um diagnóstico rápido e eficaz é o que justifica minha cara de pau de sugerir uma sensível alteração na sequência de perguntas proposta por Dan Roam em “The Back of the Napkin” (Portfolio, 2008). “Por quê” é a primeira pergunta que o analista faz: “Por que este projeto é necessário?”. A resposta e toda a conversa que se desenvolve a partir dela nos ajudam a criar uma das três visões que compõem um modelo de negócios básico, a Visão do Negócio. Esta perspectiva, que pode assumir diversos estilos e formatos, compila todos os objetivos do negócio. Colocando de outra maneira, ela documenta a motivação para o projeto.

É importante que ela, a Visão do Negócio, não seja confundida com o Documento de Visão. Este apresenta a visão (oh!) da solução. Ao desenvolver a Visão do Negócio, o analista ainda está relativamente distante da solução e sua respectiva visão.

A visão do negócio pode ser representada por uma única linha em um documento, como por exemplo: “Dobrar o número de visitas realizadas pelos vendedores“. Mas ela também pode ser mais elaborada, como tenta mostrar o diagrama abaixo. A complexidade de um negócio ou a amplitude e criticidade de suas dores determinarão o formato mais adequado para entendimento e documentação¹ dos requisitos do negócio.

Pois é, apelei para o causo do seu Moreira para dar um pequeno exemplo de diagrama que pode formar a visão do negócio. As duas áreas destacadas mostram todos os requisitos de negócio. O que pode ser apenas uma frase, “Dobrar o número de visitas”, em um diagrama mais elaborado pode ganhar a forma de uma hierarquia de objetivos ou requisitos de negócio. Repare que o “Dobrar nº Visitas” é quebrado em vários objetivos menores. E ele próprio deriva de outro, ou, colocando de uma maneira diferente, é condição para a realização de outro requisito, “Dobrar Faturamento”.

Muito se fala sobre rastreabilidade de requisitos: “Toli Toli Tolá…” – e a cobla ficou lá², vendendo matrizes de rastreabilidade. Perdão. Para o analista de negócios é fundamental que o aprendizado e desenvolvimento dos requisitos obedeçam uma lógica parecida com a ilustrada no diagrama abaixo:

A visão do negócio é a representação direta de todos os objetivos e metas, o que chamamos de requisitos do negócio. Todos os demais requisitos, independente do tipo ou nível de granularidade, devem derivar deles. Ou seja, devem mostrar seu *valor* – como apoiarão, direta ou indiretamente, a realização dos objetivos do negócio. Cada caso de uso, por exemplo, deve exibir de forma clara quais são os objetivos atendidos por ele. E estes objetivos devem ter uma ligação nítida com os requisitos de negócio maiores.

Quando este conceito é bem implementado, a equipe consegue perceber com relativa facilidade o que é e o que não é prioritário em um projeto. No próximo artigo desta série falarei especificamente sobre valor e a priorização de todos os requisitos. Inté!

.:.

Observações

1. Documentação! Palavrinha que causa arrepios, não? Chuto e sugiro que 80% dos artefatos gerados por um analista de negócios vá para o lixo tão logo tenha cumprido sua missão: facilitar o entendimento. Sua manutenção não se justifica na maioria das vezes porque: 1) É cara; 2) É muito frequente. Negócios mudam todo dia. É difícil manter documentos assim 100% sincronizados com a realidade. Acredito que para a maioria das organizações, um diagrama representando cada perspectiva (do Negócio, da Estrutura e dos Processos) seja suficiente. Mas, eu sei: cada caso é um caso.
2. Não entendeu? Então você não passou sua infância ou juventude no início dos anos 80. Paciência. O “toli toli tolá” era cantarolado pelo Honolável Besoulo Japonês toda vez que ele dava um drible a la Neymar em seu arqui-inimigo, a Cobrinha Azul. Hehe… Ok, sei lá porque me lembrei disso agora. Cobra, Azul, eternamente driblada, Matrizes de Rastreabilidade… há um conjunto aqui… eu sei que tem…
3. Abstract é outra foto que surrupio da Tanakawho.