Muita Areia no Caminhãozinho do AN

De todas as sugestões que apresento no FAN, a que causa mais espanto e suspiros é: um analista de negócios (AN) não deveria cuidar de mais de dois projetos ao mesmo tempo. Dois projetos pequenos! Invariavelmente a casa cai neste momento. E o burburinho parte, principalmente, de profissionais que atuam em médias e grandes empresas. Alguns deles são responsáveis por 10 ou mais projetos. Maluquice pura.

Não entendo como eles podem tocar tantos projetos simultaneamente. E, considerando que essas empresas contam com algumas dezenas de AN’s, não entendo como elas conseguem disparar e cuidar de tantas iniciativas.

O burburinho vira debate quando emendo uma segunda recomendação: AN’s deveriam trabalhar sempre em duplas. Uma rápida conta de padaria, que tanto caracteriza a matemática dos novos tempos, deve deixar todos aturdidos: “Hoje tenho 100 projetos e 10 AN’s. Você está sugerindo que eu contrate 190 analistas?!?” Isso sim seria uma bela política para geração de (bons) empregos. Mas reconheço sua inviabilidade.

É fato que a sobrecarga insana de trabalho não é um privilégio dos AN’s. Infelizmente, é outra característica do século XXI. Mas ninguém deveria aceitar isso como um fato consumado e pronto. No caso específico dos AN’s não é difícil descobrir e tentar corrigir as razões de tanto trabalho¹.

Em primeiro lugar é preciso dizer que nenhuma empresa tem tantos projetos assim. Projetos, com ‘P’ maiúsculo, devem representar apenas algo entre 10% e 20% de toda a demanda. O restante trata de alterações ou evoluções em soluções existentes, nos famigerados sistemas legados. E por que as empresas estariam utilizando analistas de negócios para cuidar de solicitações de manutenção em aplicações?

Uma desculpa razoável seria a competência desses profissionais para o desenvolvimento de requisitos. O que muitas organizações não entendem é que não existem, na grande maioria dessas solicitações, requisitos. Não no sentido de existirem necessidades verdes o suficiente para justificar todo o processo de maturação intrínseco à Análise de Negócios. Noventa e tantos por cento das novas necessidades dos usuários são simples e diretas, como por exemplo: “coloca um novo campo assim nesta tela”. Gastar AN’s com solicitações dessa natureza é um belo desperdício.

Sabe-se lá por que cargas d’água inventaram um novo nome para atendentes de help-desk. Sim, porque solicitações de manutenção deveriam ficar no âmbito daquele grupo que um dia batizamos “help desk”.

Ouço de algumas empresas que parte das solicitações tem real necessidade de Análise do Negócio. Ok, mas quantas? Duvido que sejam 10% delas. E insisto: é desperdício. Mas entendo: começaram a colocar AN’s para desempenhar essa função na vã esperança de melhorar um cadinho a qualidade do atendimento. Acontece que a solução virou um tiro de bazuca no pezão: AN’s estão aprendendo a desenvolver um monte de coisa. Leem o BABoK ou participam do FAN e absorvem dezenas de ferramentas que podem tornar seu dia a dia menos desagradável. Pena que sejam coisas que agregam muito pouco ou nada quando o trampo é só de manutenção de sistemas. Pior: são coisas que custam tempo e dinheiro.

Uma grande, imensa empresa tupiniquim se prepara para experimentar um novo desenho. Deve instituir a figura dos Analistas de Demandas ou algo parecido. Seria o meio termo entre analistas de negócios e atendentes de help-desk. Não sei se a solução não deveria ser simplesmente uma melhor preparação do pessoal de suporte. Uma preparação que passasse obrigatoriamente pela especialização. Por exemplo: o cara que atende chamados sobre impressoras não pode ser o mesmo que recebe solicitações para o SAP/R3. Parece óbvio, mas não é tanto assim em alguns lugares que conheço.

Não há processo ou ferramenta que substitua um simples “Não!”

Um segundo fator que contribui muito para a sobrecarga de AN’s é a incapacidade que algumas organizações têm de falar “Não”. Em tempos de nervos à flor da pele, competição interna sanguinolenta, políticas demasiadamente corretas e grave miopia onde deveria existir só *Visão*,  a impressão que fica é que todas as demandas e projetos são prioritários, vitais e pra ontem. Uma peneirinha meio esburacada já ajudaria muito. Gastamos tanto com soluções para gestão de portfólios, PMO’s e afins, e seguimos sem a mínima capacidade de dizer qual projeto merece mais atenção e recursos. Enquanto uma organização não aprender a colocar suas iniciativas e demandas em uma fila indiana (uma atrás da outra, sem exceção) ela seguirá com a sensação de sempre ter mais trabalho do que recursos disponíveis para executá-lo².

Justificando as Sugestões

“Que tal sugerir que cada dupla de AN’s tenha um mordomo ao seu dispor?” Já ouvi algo parecido, de um colega que interpretou de maneira um tanto precipitada minhas sugestões. Não defendo sombra e água fresca para AN’s. Apenas insisto que eles não conseguirão provar seu valor se: i) Trabalharem em mais de um projeto (ou dois projetos pequenos); e ii) Não trabalharem em duplas. Por favor, me permita justificar.

Defendo que todo projeto de software seja desenvolvido seguindo um modelo Iterativo e Incremental. Deve estar implícita nesta sugestão a necessidade dos AN’s permanecerem no projeto do primeiro até o último dia. E, a menos que o projeto seja pequenininho, é impossível que os AN’s cuidem (bem) de mais de um. Repito: impossível.

Pense nas principais tarefas desempenhadas por um AN: entender um negócio e determinado problema ou oportunidade; e entender o usuário, suas necessidades e restrições. Ambos “entendimentos” ocorrem simultaneamente, em diversas situações. Vamos simplificar e usar o modo mais corriqueiro: o AN entrevistando um usuário. Ele deve prestar atenção em seu interlocutor e conduzir a entrevista. O “olho no olho” é importante, assim como a leitura de sinais, caretas e tiques. A explicitação da conversa, seu registro na forma de diagramas, especificações de casos de uso etc, é igualmente importante. E demanda a mesma fatia de atenção. Como um AN pode desempenhar bem, simultaneamente, duas funções tão distintas?³

Já experimentei de tudo para substituir a explicitação anotada: gravação de áudio, vídeo etc. Nada substitui uma segunda cabeça. Ao término de uma entrevista, no momento da análise dos requisitos aprendidos, ela completa o entendimento, ajuda a destacar pontos obscuros e dúvidas. Enfim, duas cabeças sempre serão melhor que uma.

Outra justificativa para o uso de duplas é o melhor aproveitamento das habilidades de cada um. Tem analista que parece ter nascido para a socialização: é bom de papo, transmite segurança e sabe lidar com usuários e clientes. Outros são talentosos na redação e desenho. É relativamente raro encontrar um AN que faça muito bem as duas coisas. Como é impossível que ele faça bem as duas coisas simultaneamente, por que não equipá-lo com seu par ideal?

Eu sei, a implementação dessas sugestões tem que entrar na fila. As empresas que pretendem obter o máximo da Análise de Negócios devem ter outras prioridades: i) Aprender a dizer “Não!”; ii) Colocar os projetos em fila indiana; e iii) Separar o hoje (operação) do amanhã (projetos). E não é que a Análise de Negócios pode ajudá-las até nisso? Bom, acabei de arrumar mais areia para os abarrotados caminhõezinhos dos AN’s. Inté!

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Observações:

1. Eu quis dizer que a identificação dos problemas é fácil. Sua solução, nem tanto.
2. Perguntinha retórica mas necessária: capacity planning só vale para máquinas?
3. Vira e mexe me deparo com uma solução curiosa: o AN diz que anota tudo rapidinho, priorizando o contato “olho no olho” com o usuário ou cliente. Depois volta para casa e “passa tudo a limpo”, inclusive escrevendo os casos de uso. Esforço total: 4 horas, por exemplo. Se ele tivesse um par que o isentasse da anotação, ciente de que “passar a limpo” é desperdício e que especificações de casos de uso são construídas na frente do usuário, consumiria as mesmas 4 horas.
4. A imagem utilizada, “Colorful toy trucks parked in a circle“ é de Horia Varlan e foi obtida no Flickr.