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Valorizando Projetos

Valorizando Projetos

Previously on Lost (e bota ‘lost’ nisso): uma empresa fictícia que tem como proposta de valor a excelência operacional – ela “vende baratinho” – apresenta um grande objetivo para o próximo ano: o aumento de 30% da margem (rentabilidade) das vendas. Quatro metas, que serão reapresentadas abaixo, explicam como se dará a realização da visão, do grande objetivo. Cada meta pode significar a necessidade de um ou mais projetos. A questão que ficou aberta no último capítulo foi: como priorizá-los? Mistério que tentaremos desvendar neste terceiro artigo.

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Nossa querida e bem administrada empresa fictícia concluiu¹ que a realização de seu grande objetivo, o aumento de 30% da margem das vendas, depende do sucesso de quatro iniciativas: i) Aumentar base de clientes; ii) Reduzir giro de clientes (aumentar fidelidade); iii) Reduzir prazo de entrega; e iv) Reduzir o turn-over (rodízio) de vendedores. Ciente de que iniciativas desprovidas de indicadores e prazos são tão firmes quanto prego no angu, a empresa fixou as seguintes metas para cada uma: 15%; 25%; 2 dias úteis; e 50%, respectivamente. O prazo conhecido para a realização do grande objetivo é o ano que vem . Deve estar claro que requisitos para realização dos indicadores apresentados devem estar satisfeitos antes do início do ano. Considerando que este artigo foi escrito em agosto, vamos entender que temos cerca de 4 meses de prazo.

Todas as áreas do negócio responsáveis pela realização das metas apresentam suas condições – seus requisitos (!). O rabisco ao lado nos mostra que foram apontadas 13 solicitações. Elas são listadas abaixo, estruturadas nas 4 metas:

Meta #1 – Aumentar base de Clientes em 15%
a) Contratar mais 2 vendedores
b) Ampliar área de atuação
c) Comprar sistema GPS
d) Integrar GPS com sistema de Agendamento

Meta #2 – Reduzir giro de Clientes em 25%
e) Aumentar frequência de visitas (2 para 3 visitas mensais)
f) Melhorar sistema de Agendamento
g) Criar programa de Fidelidade

Meta #3 – Reduzir Prazo de Entrega de 5 para 2 dias úteis
h) Capturar pedidos em tempo real
i) Adquirir / Desenvolver sistema de Logística
j) Adquirir caminhões pequenos
k) Alugar armazém de médio porte na zona leste

Meta #4 – Reduzir Turn-over de Vendedores para 50%
l) Mudar esquema de comissionamento e bonificações
m) Fixar áreas de atuação exclusivas

Esta série de artigos tem como principal preocupação os projetos de TI. Então, por uma questão de simplificação, a partir de agora vamos nos ater apenas às condições (requisitos!) que representam ou podem representar demandas para o departamento de tecnologia da informação. Revendo a lista acima concluímos que os itens C, D, F, H e I são demandas diretas. Os itens L e M podem significar alterações em sistemas existentes. E o item G, dependendo de seu desenho, também pode respingar em TI. É trabalho pra chuchu.

Lembram-se de uma provocação colocada no artigo que virou estopim para esta série? As empresas devem colocar seus projetos em “fila indiana”. Neste ponto da história, todas as 13 (5 para TI) condições apresentadas são prioritárias. A empresa tem condições de conduzi-las e gerenciá-las simultaneamente? A empresa precisa executá-las simultaneamente? Um provável *não* para a primeira pergunta e um definitivo *não* para a segunda. Chega a hora de falarmos novamente sobre valor.

Durante muito tempo o mind-set tradicional de gerenciamento de projetos nos prendeu no triângulo custos, prazos e escopo. Quando elevada para a gestão de portfólios de projetos esta filosofia aumenta de maneira exponencial seu poder de estrago. Reparem, ainda estamos muito distantes de qualquer informação (ou preocupação) relativa aos custos das iniciativas. O que nos trouxe até aqui foi a relevância estratégica dos processos e a visão – os grandes objetivos de uma empresa.

Perdida no artigo anterior estava uma questão até agora não respondida: Quem define o valor? Quem define o grau de importância de cada condição (requisito!) apresentada? Não pode ser ninguém que não esteja diretamente envolvido com a realização das metas colocadas. Acontece que clientes e usuários, de mal atendidos ou mal acostumados que são, costumam atribuir o mesmíssimo (alto) valor para tudo o que solicitam. O que difere muito este momento é o fato de suas solicitações (condições ou requisitos!) estarem exclusivamente em seu domínio – são requisitos do negócio. Mais: todas, de uma maneira ou de outra, possuem indicadores (de negócio) atrelados. Traduzindo: seu julgamento de valor não depende de intervenções ou restrições de terceiros (particularmente de TI ou afins). Mas nós podemos ajudá-los².

A quantificação do valor, seja de projetos, requisitos ou histórias de usuários, segue merecendo o rótulo de “puro achismo” em diversas organizações. De certa forma, é melhor que a ignorância completa e absoluta que cerca o tema em tantas outras empresas. Uma certa complexidade do tema, principalmente de algumas propostas, talvez explique a situação atual. Mas não justifica. Existem métodos mais simples para avaliação do valor. Utilizarei neste artigo uma proposta apresentada por Jim Highsmith em Agile Project Management – 2nd Edition. Sua sugestão, Análise de Pontos de Valor, foi aplicada em histórias e funcionalidades. Utilizarei o mesmo método para a avaliação de projetos.

Se a avaliação de custos é facilitada pelo uso de valores absolutos (money!), o mesmo não pode ser dito sobre a avaliação do valor (ou benefício, se desejas um sinônimo mais corriqueiro em solo tupiniquim). Para entender o problema, veja o item C de nosso exemplo: “Comprar sistema GPS”. Como quantificar seu valor para o negócio? Ou ainda, como mostrar em termos absolutos sua contribuição para a realização da Meta #1 – Aumentar base de clientes em 15%? Difícil, né? Para não dizer impossível.

O maior erro que podemos cometer neste momento é tratar cada condição (requisito!) de maneira isolada. Não podemos nos esquecer que é o conjunto de condições que fará com que nossa estimada empresa fictícia aumente em 30% a rentabilidade de suas vendas. Dada a impossibilidade de uso de valores absolutos, devemos apelar para valores relativos. São os tais “pontos de valor” propostos por Highsmith. Ele sugere o uso da sequência de Fibonacci para fixação dos números relativos. Com um importante detalhe: a sequência deve ser finita. Em nosso exemplo utilizaremos {1, 2, 3, 5, 8 e 13}.

Vou resumir em poucas linhas um processo que pode durar horas ou até mesmo dias. Todas as partes interessadas devem atribuir um valor para suas condições. O consenso sobre a contribuição (peso) de cada solicitação (requisito!) para a realização do objetivo maior deve ser obtido. Nossa empresa fictícia, exemplar em tudo, rapidamente concordou com o seguinte:

c) Comprar Sistema GPS: 2 pontos
d) Integrar GPS com sistema de Agendamento: 2 pontos
f) Melhorar Sistema de Agendamento: 8 pontos
h) Capturar Pedidos em Tempo Real: 13 pontos
i) Adquirir / Desenvolver sistema de Logística: 5 pontos

Atenção para o que a classificação acima nos diz. Por exemplo: a captura de pedidos em tempo real (h) dá uma contribuição 6 vezes maior que a compra de um sistema GPS (c) para a concretização da visão da empresa (o aumento de 30% na rentabilidade das vendas). Isso significa que este é o projeto mais prioritário entre os prioritários? Ainda não. Mas sinto informar que precisarei de outro(s) artigo(s) para concluir a série³. Inté!

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Observações:

  1. Não está no escopo desta série a explicação de todo o processo que levou nossa honorável empresa fictícia a determinar que aquelas 4 metas, se ou quando plenamente atendidas, resultarão em um aumento de 30% da margem ou rentabilidade das vendas. Mas é preciso dizer que ele, o tal processo, faz parte daquela mistura de arte e ciência que convencionamos chamar de “Planejamento Estratégico”. Também devo confessar que raramente pude testemunhar elaboração tão clara, rápida e objetiva quanto a ilustrada neste artigo. Por isso nossa empresa fictícia é tão exemplar.
  2. Olha o fio da meada aqui: “Nós podemos ajudá-los”. No contexto: TI pode ajudar as áreas de negócio no processo de definição do valor das iniciativas e projetos. Como? Através da aplicação da *boa* Análise de Negócios. Não através daquela lenga-lenga pequenininha dos “tiradores de pedidos”, mas através da *real* Análise de Negócios – aquela que ajuda a empresa a definir o que precisa ser feito. A isenção em relação à todas as áreas de negócios confere aos *bons* analistas uma posição privilegiada que os permite facilitar e intermediar todo o processo de planejamento e priorização de projetos. E vocês não sabem como fiquei satisfeito quando dois de meus clientes, gerentes ou diretores da área de Análise de Negócios, me contaram que estavam assumindo também o PMO. Ah, se fosse uma tendência…
  3. Meu processo de elaboração de artigos é bem caótico e imprevisível. Sério! Quando escrevi o primeiro capítulo não tinha a menor idéia de que viraria uma série, muito menos que seria uma sequência com tantas partes. Por isso mesmo não sei se ainda precisarei de um, dois ou mais artigos até considerar o assunto concluído.
    Outra curiosidade: já escrevi tudo o que vocês estão vendo aqui em outro lugar, no meu fatídico e atrasado livro. Mas eu nunca faço ‘copy & paste’, nem de cá pra lá nem vice-versa. Cada um tem um estilo de redação e exigências de edição bem específicos. Mas é a elaboração cruzada que me dá uma produtividade muito boa.
  4. Se chatearam com minha insistência em escrever (requisitos!) assim, entre parênteses e fechados por uma exclamação? Foi para lembrar e lembrar e lembrar que metas e objetivos do negócio são requisitos. Só isso.
  5. Promessas feitas em capítulos anteriores e ainda não cumpridas: falar um pouco mais sobre BSc’s (Balanced Scorecards) e sobre projetos que, apesar de apresentarem baixo ou nenhum valor, são prioritários. Promessa é dívida. Pago na sequência da série.
  6. Economist Fortress é a imagem do HikingArtist.com utilizada hoje.