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Identificando Partes Interessadas, Interesseiras, Indiferentes e Encrenqueiras

Identificando Partes Interessadas, Interesseiras, Indiferentes e Encrenqueiras

Ao seguir o método do Pensamento Visual, a segunda¹ questão que o analista de negócios deve responder é “Quem / O quê?”. A pergunta é repetida n vezes se o analista trabalha de forma iterativa e incremental. Mas desde as primeiras ocorrências ele deve se preocupar em identificar todas as partes interessadas – as pessoas que terão algum tipo de relacionamento com o projeto ou seu produto. Este artigo é sobre o processo de identificação e ferramentas que podem ajudar analistas e equipe a gerenciar o relacionamento com clientes e usuários.

Um dos problemas mais frequentes e irritantes com requisitos é a sua não estruturação. Eles são listados de maneira ad hoc em documentos de texto, cartões ou planilhas eletrônicas e carecem de mínimos atributos que os qualifiquem. Uma das informações essenciais para a contextualização de um requisito é sua origem, sua fonte. Quem pediu? É claro que não basta registrar o nome da pessoa e sua posição na empresa. Por isso a correta identificação de todas as partes interessadas de um projeto é tão cara para a Análise de Negócios.

Cara e complexa, porque a identificação não será produto da aplicação de um simples questionário ou check-list. A equipe, particularmente o analista de negócios, dependerá de seu poder de observação para identificar, avaliar e classificar cada pessoa envolvida com o projeto. Algumas informações serão fornecidas naturalmente, logo no primeiro momento. Outras aparecerão com o tempo, através da convivência (atenta e atenciosa). O mínimo que se espera de um Mapa de Partes Interessadas² é uma tabela com os seguintes atributos:

  • Papel / Função na organização;
  • Papel no projeto. Podemos completar esta informação com a Matriz RACI sugerida no BABoK:
    • [R]esponsável – executa o trabalho;
    • [A]ccountable – tem a última palavra (só deveria existir uma pessoa com tal poder);
    • [C]onsultado – deve ser ouvido pela equipe;
    • [I]nformado – deve ser comunicado sobre o projeto e algumas decisões.
  • Impacto que o projeto terá no dia a dia da pessoa. Pode ou deve ser simples como Alto, Médio, Pequeno e Nenhum;
  • Influência que a parte interessada exercerá no projeto. Pode usar mesma classificação sugerida acima;
  • Receptividade ao projeto: Contrário, Indiferente, Favorável ou Entusiasmado;
  • Razões para a resistência ou apoio.

As três primeiras informações podem ser obtidas logo no primeiro momento. Elas devem compor aquele grande mapa que chamo de ‘fotografia com 2km de extensão e 2cm de profundidade’. As outras três informações – Influência, Receptividade e Razões – só surgirão com razoável confiabilidade no decorrer do projeto.

É interessante notar que o Mapa das Partes Interessadas, quando completado com os últimos três atributos, é um dos únicos artefatos do tipo ‘caixa preta’ de uma equipe de projetos. Ou seja, ele deve ser confidencial. Não interessa a mais ninguém as percepções e cuidados que a equipe tem com cada pessoa envolvida.

Sim, o mapa servirá para que a equipe saiba com quem está falando e evite riscos de mal entendidos ou até mesmo de conflitos. Sejamos mais visuais. A matriz ao lado sintetiza três informações fundamentais para que uma equipe gerencie seu relacionamento com as partes interessadas. O eixo X indica o Impacto que o projeto terá na vida das pessoas envolvidas. No eixo Y demonstramos a Influência que cada pessoa terá sobre o projeto. E quatro ícones ilustram a Receptividade de cada um ao projeto.

O gráfico indica, por exemplo, que Joaquim e Carlão são contrários ao projeto. Pode ser por resistência às mudanças ou gosto de ser encrenqueiro. Joaquim pode exercer forte influência no projeto, o que o torna fonte de potenciais problemas. Apesar do pequeno impacto que o projeto terá em seu cotidiano. A equipe deve ‘pisar em cascas de ovos’ quando se relacionar com ele. Carlão, por outro lado, não tem tanta influência assim. Mas terá sua rotina muito impactada pelo projeto. Merece especial zelo quando entregas forem realizadas.

Três pessoas, José, Dedé e Terezinha, são favoráveis ao projeto. José será muito impactado e terá forte influência no projeto. Dedé será muito impactado, mas não apitará nada. E o apoio da Terezinha pode ter efeito moral, mas nenhum benefício prático: ela tem muito pouco a ver com o babado. Quase como o Euclides, que se mostra indiferente. O que não fará muita diferença. Já a indiferença do Tonho deve ser percebida pela equipe com preocupação. Afinal, ele pode exercer forte influência e será muito impactado. Qual a razão de sua indiferença? O que pode motivá-lo? São questões que deveriam preocupar a equipe, particularmente o gerente do projeto e os analistas de negócios.

Assim como Magda e João, entusiasmados com o projeto. Magda tem pouca influência, mas o João é relativamente influente. A equipe deve tratá-los como aliados e fazer de tudo para não desagradá-los. Afinal, seu entusiasmo pode contagiar outras partes interessadas. O que nos leva para outra questão: quais são as relações entre os envolvidos? Quem influencia quem? Se o número de pessoas envolvidas no projeto for relativamente grande, talvez se justifique a elaboração de um Mapa de Relacionamentos, como mostra o diagrama ao lado. Nas linhas indicamos o poder de influência de cada pessoa sobre as demais. Ele pode ser: Forte, Médio, Pequeno ou inexistente (“-“).  Vemos, por exemplo, que Euclides e Terezinha não influenciam ninguém. E que a Maria, que não é influenciada por ninguém, tem poder sobre todo mundo. Então ela não pode permanecer tão indiferente (alienada) em relação ao projeto, certo?

Carlão e Joaquim são contrários ao projeto. É importante que a equipe saiba ‘blindar’ de alguma maneira todas as pessoas que estão em seu círculo de influência. Deve preocupar, principalmente, que Magda e Dedé não se deixem levar pelo pessimismo ou possível jogo sujo do Carlão.

É claro que estou brincando com a simplicidade. Relações humanas são de uma complexidade absurda e nunca serão resumidas em uma ou duas matrizes. Mas isso não pode significar que a equipe se isente de sua responsabilidade de gerenciar o relacionamento com todas as partes interessadas. É sabido que boa parte dos problemas que ocorrem em projetos derivam de deficiências na comunicação e conflitos de interesses. As ferramentas aqui sugeridas podem ajudar equipes a cuidar melhor de suas relações com clientes e usuários. Faz bem ter a resposta na ponta da língua toda vez que alguém perguntar: Você sabe com quem está falando?

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QuiProQuó

Aproveitando os exemplos acima, alguns desafios:

  1. Das dez pessoas apresentadas qual seria o melhor candidato para a função de Dono do Produto (Product Owner) caso o projeto seja guiado pelo framework Scrum? Por quê?
  2. Há um conflito de informações entre as duas matrizes apresentadas. Qual é o conflito e qual a possível razão da inconsistência?
  3. Qual diagrama pode ilustrar e complementar a Matriz de Relacionamentos?
  4. Quais quadrantes podem significar requisitos mais ricos? Por quê?
  5. Seria a Magda carente ou influenciável demais?
  6. O que é que o Euclides tá fazendo no projeto?!?

Observações:

  1. No método original, “Quem / O quê” é a primeira e não a segunda pergunta. Na adaptação que fiz para a Análise de Negócios transportei “Por que” para o início do questionário. Quer saber por quê?
  2. Mapa de Partes Interessadas?!? Pois é, o nome é ridículo. Sugestões?
  3. Key-People” é o cartoon do HikingArtist.com utilizado hoje.