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Escritórios, Comunidades e Panelinhas

Escritórios, Comunidades e Panelinhas

Somos trabalhadores do conhecimento. De maneira sucinta, meio risível e quase leviana podemos dizer que nosso trampo se limita a adquirir, desenvolver e transferir conhecimentos. Em uma organização é o conhecimento que nos une ou separa. As uniões podem ser temporárias – casamentos e projetos! – ou imunes a deadlines, desquites e processos litigiosos. Separações são concebidas para a eternidade. Até que uma reestruturação (ou recaída) as questione.

Abertura inspirada, não? O tema deste artigo é a forma como organizamos trabalhadores do conhecimento. Trata de maneira mais específica de escritórios (de projetos, de análise de negócios etc) e comunidades de prática. Tese que deve levá-lo até o final do texto ou para outro lugar da Internet neste exato momento: Escritórios são desperdício de tempo e dinheiro (na maioria das organizações).

Caso Real #1

Reunião urgente e não programada. Desenvolvedores, analistas de negócios, arquitetos, gente de infra e outros (diversos) estão reunidos e ansiosos. É fim de tarde de uma sexta-feira de uma semana nada agradável (para variar). Pauta: metodologia. Ou: “a gente não trabalha do jeito que o cara tá ensinando no curso.” Trinta por cento de interessados. Trinta por cento de apressados. Quarenta por cento com ouvidos e olhos em outro lugar. Até que entra o “chefe” do PMO (Project Management Office ou simplesmente Escritório de Projetos). Se coloca na turma dos apressados e determina: “Vamos trabalhar assim [da forma nova] e quem não se encaixar vai para o olho da rua“. Rápido, rasteiro e… desastrado. Fiquei sabendo que ainda sobreviveu alguns meses no cargo.

Caso Real #2

Reunião tranquila porque mais ou menos programada. Gerentes, desenvolvedores, arquitetos, gente de suporte e outros (diversos) estão reunidos e ansiosos. A terça-feira agitada aproxima-se do final e ainda há muito o que fazer – muitos problemas a resolver. Pauta: uma melhor maneira para se lidar com *muitos problemas*. Plateia menor (que do Caso #1) e, talvez por isso, cem por cento interessada. Lá pelas tantas, com a pauta discutida, resolvo matar uma curiosidade: “E o PMO? Por que não está aqui?” Resposta: “Não existe mais… para nosso alívio.

Interpretação dos Casos

Ambos aconteceram em grandes empresas. Os PMO’s chegaram lá primeiro e, pelo visto, por lá ficaram. Ou tentaram ficar. Claro que os casos acima não servem para ilustrar o “estado atual dos escritórios de projetos”. Muitos ainda existem, e sobrevivem, inclusive naquela empresa do Caso #1. Vou utilizar os casos para colocar algumas questões.

Com pequenas variações, normalmente são aceitas como principais responsabilidades de um escritório de projetos¹:

  • Oferecer consultoria em projetos;
  • Desenvolver e manter padrões e métodos para o gerenciamento de projetos;
  • Treinar gerentes de projetos; e
  • Prover gerentes de projetos para a organização.

O escritório de projetos, como indica a bem intencionada lista acima, presta serviços para a organização. Bom, deveria ser assim. Como ilustra o Caso #1, em muitas organizações o PMO se intromete na cadeia de autorizações. Representa um nível hierárquico a mais, exigindo que parte da organização *responda* para ele. Uma nítida inversão das intenções originais. Naquele extremo caso #1, teria até autoridade para mandar alguém “para o olho da rua”.

É fácil rastrear  a origem de tal distorção. Basta ver quem montou os escritórios. Foram os gerentes ou coordenadores de projetos mais experientes. Gente que expandiu a *autoridade* de seus conhecimentos e ganhou o direito de julgar, penalizar ou, no mínimo, exigir “relatórios de status“. Não têm culpa se tal *autoridade* lhes foi formalmente atribuída. Na maioria dos casos que conheço eles foram, vamos dizer, “pró-ativos”. Ninguém pediu, mas também ninguém os proibiu de exercer tamanho domínio. Ao deixar o perfil de servidor (prestador de serviços) em segundo plano os escritórios de projetos ganharam a antipatia que os caracteriza em tantos lugares. Fizeram por merecer. Por isso a turma do caso #2 se sentiu aliviada com a extinção de seu PMO.

Joguemos nesta cumbuca já tão cheia de condimentos mais algumas pimentinhas:

  • Quem trabalha em um escritório de projetos não tem tempo para trabalhar nos projetos – raramente coloca a mão na massa. E, quando o faz, é porque o bicho tá pegando. Vou colocar de outra maneira: o PMO não agrega valor real para uma organização. Sua contribuição é sempre indireta, através dos serviços prestados (e/ou dos julgamentos realizados).
  • O escritório deve ser formado por gente experiente (leia-se *cara*). É uma tentativa (desesperada?) de fazer com que todo aquele conhecimento se espalhe de maneira homogênea por entre os coordenadores e gerentes menos experientes (leia-se *mais baratos*). Pense nisso: não posso alocar meu melhor gerente de projetos em minha iniciativa mais crítica porque ele está ocupado ensinando (e/ou fiscalizando) os menos experientes (em iniciativas de menor relevância para o negócio).

Escritórios de projetos são uma péssima ideia? Longe disso. Em seu conceito original é uma estrutura fundamental para alguns tipos de empresas e órgãos públicos. O problema está em sua adoção torta e mal concebida por empresas que viram nele um elixir do século XIX, aquele remédio que curava tudo. São as mesmas empresas que já caíram ou ainda vão cair no conto do CMMI, MPS.br e vários outros. Gente que não lê bulas e quase sempre morre de raiva de quem as torna públicas.

Alternativas

A definição de Comunidades de Prática, se não for anterior, é contemporânea dos Escritórios de Projetos². Mas as Comunidades nunca tiveram um apelo “pop”. Provavelmente porque nunca ninguém ganhou muito dinheiro montando ou ajudando a montar uma. Provavelmente porque tal montagem deve ser orgânica e natural (leia-se: é lenta!), ao contrário dos escritórios que podem ser instituídos e financiados com uma simples canetada, literalmente da noite para o dia.

Toda empresa tem várias comunidades de prática não reconhecidas. Aqui no Brasil elas são chamadas de ‘panelinhas’. São aqueles grupos informais de quase-iguais, gente que compartilha interesses e conhecimentos. Suas trocas de experiências (e fofocas e maledicências) ocorrem de maneira não muito programada, ao lado das máquinas de café, nos restaurantes e botecos. As ‘panelinhas’ são auto-organizadas e seus membros se auto-selecionam. Por isso o termo ‘panelinha’ tem um ‘p’ de pejorativo: para quem ficou de fora, uma ‘panelinha’ é sempre um grupo antipático, elitista, segregador. Enfim, uma panelinha.

Acontece que, para quem está dentro, a mesma ‘panelinha’ é um ambiente estimulante, reconfortante e agregador. Seus membros aprendem trocando experiências e contando histórias. Mesmo estando alocados em projetos ou departamentos distintos, quando na ‘panela’ suas experiências e histórias são valiosas. Porque seus interesses são comuns: quem está lá quer, acima de tudo, aprender³.

Uma organização, de qualquer porte ou ramo de atividades, tem muito a ganhar ao reconhecer e apoiar suas ‘panelinhas’. E, quando o fizer, poderá chamá-las de Comunidades de Prática – um termo bem mais aceitável. Não será exigido que, por apoiar uma, a organização seja obrigada a apoiar todas as outras. Uma comunidade que compartilhe interesses em culinária vegana ou sexo tântrico talvez não esteja alinhada com os objetivos estratégicos da empresa. Já uma comunidade de gerenciamento de projetos poderia assumir quase todas as responsabilidades que normalmente são atribuídas ao PMO. Por uma pequena fração do custo este representa.

Uma organização pode identificar as comunidades que mais lhe interessem e negociar sua formalização. Sei que já escrevi sobre o tema aqui no finito. Mas faz tanto tempo (foi lá pelos idos de 2004), que vale a pena uma reescrita. Fiquei particularmente motivado pelo assunto depois que vi sugestões para montagem de “Escritórios de Análise de Negócios”. Antes que a ideia se espalhe como fogo em mato seco, gostaria que considerassem uma alternativa. No próximo artigo falarei especificamente sobre a identificação, negociação e formalização de uma Comunidade de Prática. Depois, se o papo render, farei uma comparação dos Escritórios versus Comunidades de Prática. Inté!

Observações:

  1. Lista parcialmente surrupiada de The Project Office (Best Management Practices), de Thomas R. Block e J. Davidson Frame (Crisp Publications, 1998).
    Acabei de visitar a página do livro e acho que ganhei outro argumento (contra os PMO’s). Você sabe que tem alguma coisa *muito* errada com o tema quando se depara com um livro chamado “Business Driven PMO Setup“. Com 528 páginas?!? E você ainda ganha acesso a 150 podcasts? Meu, só falta mandar um bode expiatório como brinde. Com todo respeito… aos bodes!
  2. Ao que tudo indica, as Comunidades de Prática apareceram no radar no início da década de 1990. Segundo a Wikipedia, em 1991. Eu acho que Escritórios de Projetos vieram um pouquinho depois, em meados da mesma década. E se espalharam como fogo em mato seco a partir do ano 2000.
  3. Por isso as e-Panelinhas, extensões virtuais conhecidas geralmente como Grupos de Discussão, ainda não representam boa alternativa para as organizações. Alguns não estão lá para *aprender* e sim para *aparecer*. Detonam a intenção original e criam um sem número de efeitos colaterais indesejáveis. Talvez eu fale um pouco mais sobre isso em um futuro artigo. Se o estômago deixar.
  4. A “Panelinha” que ilustra este artigo é do Felipe Skroski e foi surrupiada legalmente do Flickr.