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Scrum ‘de Raiz’

Scrum ‘de Raiz’

Assim como existem o samba e a música sertaneja ‘de raiz’, também existe um Scrum ‘de raiz’: ideias, princípios e práticas que antecederam e deram forma e jeito ao framework como é conhecido hoje. Ajornada antropológica proposta por este artigo tem como principais objetivos: i) Revisitar os pilares do Scrum; e ii) Descobrir se estamos esquecendo alguma coisa importante em nossos trabalhos com ele. Posso adiantar: estamos!

O Scrum foi provocado pelo artigo “The New New Product Development Game” publicado na edição de Jan-Fev/1986 da Harvard Business Review (HBR). Escrito por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, o artigo descreve o sucesso de empresas como Fuji-Xerox, Honda e Canon no desenvolvimento de novos produtos. Os autores descobriram que as empresas analisadas compartilhavam seis características fundamentais:

  1. Instabilidade intencional: os times de projetos recebem apenas uma diretriz geral, normalmente uma metáfora indicando o tipo de produto que a organização espera receber. Não existem especificações detalhadas ou plano de projeto. Tensão, pressão, ambiguidade e outros efeitos colaterais da prática são compensadas por tolerância aos erros e pela autonomia concedida ao time.
  2. Times auto-organizados: a autonomia, citada acima, é uma das três condições para a criação de um time auto-organizado. Auto-transcendência (equipe parece buscar algo além de seu limite normal) e fertilização cruzada (time é multifuncional e todos aprendem com todos) são as outras duas.
  3. Fases sobrepostas de desenvolvimento: como em um jogo de rúgbi, onde todos correm juntos e passam a bola lateralmente. A metáfora oposta é a corrida de revezamento (desenvolvimento sequencial ou linear), com um participante aguardando a passagem do bastão por outro.
  4. “Multi-aprendizado”: ocorre o aprendizado multiníveis (indivíduo, time e empresa aprendem) e o aprendizado multifuncional (fruto da fertilização cruzada, citada acima. Um especialista é provocado a aprender coisas de outras áreas).
  5. Controle sutil: a autonomia de um time não significa falta de controle, apenas um tipo diferente de gerenciamento.
  6. Transferência do aprendizado: o item 4 acima trata do aprendizado que ocorre entre as partes interessadas de um projeto específico. Aqui se trata do aprendizado interprojetos e também da transferência da e para a organização.

A derivação da lista acima que hoje conhecemos como Scrum, criada por Jeff Sutherland e Ken Schwaber, parece dar ênfase aos itens 2~5 em detrimento do primeiro e último tópicos. Jim Highsmith, mesmo sem dar nome ao boi, sugere algumas correções (ou avanços) no já comentado “Agile Project Management“. Craig Larman e Bas Vodde, em “Scaling Lean & Agile Development” (Addison-Wesley, 2009) tentam o mesmo. Apesar de valiosas, essas colaborações não são suficientes.

Enquanto o Scrum era gestado, Takeuchi e Nonaka prosseguiram com suas pesquisas no campo da Gestão do Conhecimento¹. Do segundo a mesma HBR publicou, na edição Nov-Dez/1991, “The Knowledge-Creating Company“. Em 1995 a dupla voltou com outro artigo seminal, “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation“. Por mais que a estagnação da economia japonesa – que já dura duas décadas – tente provar o contrário, esses artigos não poderiam ter sido ignorados como aparentemente foram (pelos “criadores” do Scrum e demais envolvidos com métodos ágeis). Porque eles recolocam e evoluem os temas tratados no trabalho original de 1986.

A crítica sem rodeios nem meias palavras ao jeito ocidental – cartesiano e taylorista – de ver as organizações talvez explique o fato desses artigos terem passado em branco. Mas é exatamente nesta crítica que está seu grande valor. O tal ‘jeito ocidental’ vê as empresas como “mecanismos para processamento de informações”. Nonaka explica:

“De acordo com essa visão, o único conhecimento verdadeiramente útil é o formal e sistemático – dados difíceis² (leia-se quantificáveis), procedimentos codificados, princípios universais. E as métricas-chave para mensurar o valor do novo conhecimento são similarmente difíceis e quantificáveis – crescente eficiência, custos mais baixos, melhor retorno do investimento (ROI).”

Por outro lado, no modo oriental (ou japonês):

  1. Há reconhecimento e valorização do conhecimento tático;
  2. A questão não se limita a “gerenciar conhecimentos” mas, principalmente CRIAR conhecimentos;
  3. Entende que todos os colaboradores, e não apenas os gerentes e diretores, são potenciais criadores de novos conhecimentos; e
  4. Recursos e atividades são organizados e desenhados de forma a facilitar a criação e transferência de conhecimentos.

Voltemos a um ponto chave que deixei um tanto solto acima: a área de especialização de Takeuchi e Nonaka é a Gestão (ou Criação) de Conhecimentos. Eles entendem que cada projeto é uma oportunidade única para criação de conhecimentos (leia-se Inovação). Por isso depositam boa parte de suas sugestões nas trocas e transformações de conhecimentos. O Scrum, até certo ponto, reflete bem a mesma preocupação. Através de suas reuniões diárias, de revisão (de iterações ou sprints) e retrospectivas. Mas ele peca ao desconsiderar ou dar pouca importância ao que existe fora do time de projeto.

Takeuchi e Nonaka descobriram um tipo de organização que chamaram “hipertexto”. Convivência, confronto e troca entre a estrutura hierárquica (sistemas de negócios) e times de projetos (forças-tarefa) dão forma a uma “hiper-rede”. Uma rede que não se desliga nunca! Por que isso é importante e muito diferente do que vemos no Scrum?

O Scrum instituiu um e apenas um ponto de contato (ou interface) entre negócio (estrutura hierárquica) e time de projeto: o Dono do Produto. Se por um lado esse “mecanismo” simplificou o processo de comunicação, por outro ele destruiu a permeabilidade e transparência que existem na proposta original da dupla japonesa. Repare no diagrama ao lado. Times de projetos e o negócio se comunicam constantemente. E essa comunicação não se dá através de um “ponto focal”. Acontece que os times são de fato multidisciplinares, compostos por pessoas de todas as áreas de negócio envolvidas. Takeuchi e Nonaka chegam a falar de times com 20~30 pessoas e um “núcleo duro” de 5 integrantes. Essas 15~25 pessoas “extras” são gente do negócio atuando na força tarefa. Gente que “leva e traz”, no bom sentido, o conhecimento necessário.

Por favor, não estou sugerindo que a figura do Dono do Produto é desnecessária e muito menos que ela seja redondamente equivocada. Mas precisamos aceitar que ela é um “ponto único de falha” nesse sistema chamado Scrum. Suas vantagens (particularmente a esperada agilidade na tomada de decisões) não a livra de um risco potencial: a falta de conhecimento.

Existem ainda outros dois fatores que diferenciam essa proposta do Scrum. Os times, apesar de levemente acoplados, mantêm comunicação constante. Sei que isso começou a ser tratado quando pipocaram questionamentos sobre a escalabilidade do Scrum. Aquele papo sobre “Scrum de Scrums” e coisa e tal. O fato é que esse patch não seria necessário se o desenho original³ fosse preservado. O segundo fator é a “Base de Conhecimentos”: aqui temos todo o conhecimento explícito acumulado a cada projeto. A ênfase no conhecimento tácito (e na comunicação direta entre times de projetos e o negócio) não significa o desmerecimento de tudo o que pode e deve ser explicitado (e documentado).

Resumindo, eu vejo dois grandes problemas no Scrum que não existiriam caso seguíssemos acompanhando os trabalhos de Takeuchi e Nonaka:

  1. O “sistema” original é completo. Ele entende que quem cria conhecimentos são os indivíduos mas quem os amplifica é a organização. Times de projetos são sintetizadores desse conhecimento. O Scrum não pode ignorar ou tratar de forma simplista essas trocas;
  2. A ênfase em dados “duros” e conhecimento explícito (e mensurável) é a prorrogação de uma mentalidade herdada do século XX, de Taylor, Ford e afins. Um pensamento que desemboca em um absurdo que vi na forma de um cartaz no último Agile Vale realizado em São José dos Campos: “Se o miojo fosse ágil ficaria pronto em um minuto e meio”. O Scrum, lá na sua raiz, nunca prometeu a agilidade pela agilidade. Nunca foi uma questão de fazer de maneira ultra-rápida o mesmo trabalho. A busca cega por eficiência está nos desviando de forma muito preocupante do que é fundamental: fazer a coisa certa!

Observações:

  1. Os dois artigos citados, de 1991 e 95, podem ser encontrados em “Gestão do Conhecimento“, de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka (Bookman, 2008). Aproveito a deixa para recomendar outro livro, mais completo, que apresenta a versão original (em inglês) do segundo artigo: “Knowledge Management: Classic and Contemporary Works“, editado por Daryl Morey, Mark Maybury e Bhavani Thuraisingham (The MIT Press, 2000).
  2. Ana Thorell, tradutora do primeiro livro acima, optou por “difícil” ao traduzir “hard”. Mantive a tradução original mas, logo abaixo, falei de “dados ‘duros'”. Não sei qual ficou pior.
  3. Assim como não sei se Takeuchi e Nonaka têm noção do belo monstro que ajudaram a criar, o tal de Scrum. É importante lembrar, antes que levem a culpa por alguma coisa, que eles não tinham a intenção de criar um framework para gerenciamento de projetos ágeis. Miravam a lua. É importante que nossos tiros, a partir do momento que são cópias ou derivações, não se contentem em atingir apenas o topo da montanha.
  4. “Tree-in-Pot” é o nome do cartoon de hoje. Pra variar, do HikingArtist.