• o que precisa ser feito?

    Para Peter Drucker, esta é a pergunta mais importante que uma pessoa de negócios deve fazer. Para Fred Brooks, ela representa a etapa mais crítica de um projeto.

    Há dez anos este "mantra" foi escolhido para explicar o principal propósito do finito: puxar conversas sobre projetos, sistemas e negócios.

    E tudo começa assim. Diz aí, o que você precisa fazer hoje?

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Eu Quero Ser Gerente Quando Crescer

Eu Quero Ser Gerente Quando Crescer

Você já ouviu uma criança manifestar o desejo de ser gerente? Eu não. Mesmo os filhos de gerentes bem sucedidos não parecem se interessar pela posição da mãe ou pai. Talvez porque eles, durante toda a semana de trabalho, cheguem em casa estafados e aborrecidos. Também pode ser porque raramente apareça em um desenho animado ou filme infantil um gerente ou chefe que não seja pintado como um vilão, mau caráter, interesseiro e desumano. Acho que não veríamos com bons olhos uma criança que desejasse tal papel. O que será que aconteceu com a grande profissão do século XX?

O gerente é uma invenção da era industrial, um mal necessitado pelos verdadeiros donos de negócios que precisavam ganhar escala. Deveriam funcionar como clones parciais e especialistas do manda-chuvas. Um especialista em vendas, outro em finanças e assim por diante. Os gerentes ocupam a camada intermediária de uma organização, entre o topo e os peões. Na teoria, e quase só na teoria, eles defenderiam o ponto de vista tático. Ou seja, trabalhariam com um horizonte de médio prazo. Quem está acima deles enxergaria mais longe. Quem está na base cuida do dia a dia, provavelmente sob os auspícios e chicotes de um supervisor ou líder técnico – um outro nível de gerente que vive a mirar o andar de cima com desejos inconfessáveis.

A necessidade de uma organização hierárquica criou na marra uma separação que não fazia sentido no século 18 assim como parece não fazer no século 21. Cérebro e mãos foram apartados artificialmente. Tanto que Henry Ford vivia reclamando que “quando contratava duas mãos, o cérebro vinha junto”. À base de pirâmide não era permitido pensar. Seus ocupantes deveriam apertar porcas e deixar todo o trampo intelectual para quem estivesse acima. E assim a posição do cérebro – do gerente – mesmo que limitada, virou objeto de desejo de todos que tivessem um mínimo de ambição. Não era só o maior salário. Era sobretudo o status, o inequívoco sinal de ascensão social.

Muita demanda, ofertas teoricamente limitadas. Neste jogo político, assim como em governos com inflada base de apoio, inventam-se cadeiras e postos. E o meio da pirâmide inchou para todos os lados. Na linha do tempo estamos entre os anos 1950 e 1980 (lá fora) ou 2000 (aqui no Brasil). Pois é, tem duas ou três décadas que olhamos para este meio de campo e perguntamos: precisamos de tantos gerentes assim? Aqueles que já passaram da página três têm outra questão: precisamos mesmo de gerentes?

G de Gerente, G de Gargalo

Se os proponentes dos métodos ágeis adoram falar que gerentes não são mais necessários, não deve surpreender a ninguém o fato deles – os gerentes –  serem tão pouco receptivos à ideia. Com outras palavras, é isso que diz Jurgen Appelo em Management 3.0, publicado em 2011. Desconfio que também sejam eles, os gerentes, os responsáveis pelo bloqueio do principal requisito das iniciativas BPM: a organização por processos. Não por ação, mas por omissão. Afinal, como aceitar e trabalhar por um modelo que não dê uma atribuição minimamente respeitável para os gerentes? Como acatar uma sugestão que, em sua origem, significou a extinção de diversas cadeiras de gerentes?

Que sejam sabotadas, sutilmente, as propostas de mudanças nada sutis. E provemos nosso valor mergulhando, com todo o tempo e saúde de que dispomos, nas questões do dia a dia. Pagamos para ver quem sabe mais do que a gente. Queremos ver quem nos tira daqui.

Não espere que um gerente confesse o parágrafo anterior. E não caia na armadilha da generalização. Os gerentes não são ruins por natureza. Mas estão, neste ponto da história, defendendo sua sobrevivência. Nada mais natural. Nada mais humano.

Mas, e daí? Devemos aceitar que os gerentes, assim como várias outras invenções do século XX, devem ser riscados do mapa? Eles são de fato supérfluos nos tempos da economia do conhecimento e do autogerenciamento?

G de Gratificante

Peter Drucker, ao tratar a organização por processos, sugeriu que os departamentos funcionais seguiriam existindo. Não mais com responsabilidades sobre as funções executadas, mas como formadores e provedores de especialistas. Tom DeMarco e Thimoty Lister, em Peopleware, cruzaram caminho semelhante: “o centro de aprendizagem mais natural para a maioria das organizações reside naquela mal falada instituição, na camada intermediária. Isso bate com nossa observação de que as mais bem sucedidas organizações que aprendem possuem um forte time de gerenciamento”.

Os gerentes não cuidariam apenas de ensinar, mas principalmente de montar e manter um ambiente onde o aprendizado acontece. Será que basta? Claro que não, como demonstra Henry Mintzberg em Managing - Desvendando o Dia a Dia da Gestão (Bookman, 2010). Seu modelo de gestão, ilustrado ao lado, sugere a existência de três planos e duas atividades principais vinculadas a cada um deles: Plano das Informações (comunicar e controlar), Plano das Pessoas (liderar e fazer conexões) e o Plano das Ações (executar e negociar). Repare também que o modelo indica três zonas de atuação: dentro da unidade de negócio, com o resto da organização e fora da organização.

Não é curioso como Mintzberg parece ignorar ou desconsiderar as sugestões anteriores, de ensinar e prover um ambiente que estimule a aprendizagem? Me arrisco a sugerir a existência de um quarto plano, central, o Plano da Aprendizagem Organizacional. Que também teria duas atividades principais (promover e difundir) e três dimensões (a unidade, a organização e o lado de fora da organização). Creio que este quarto plano responderia as críticas apresentadas por Jurgen Appelo em seu livro (sobre a falta de preocupação, no modelo de Mintzberg, com o Desenvolvimento de Competências e a Melhoria Contínua).

Não se engane, o modelo seguiria errado. Assim como é equivocada (e simpática) a Martie - monstrinho que representa o modelo Management 3.0 sugerido por Appelo. Porque, como confessa seu próprio criador: “todos os modelos estão errados. Mas alguns são úteis”. O bom gerente desconfia disso. O excelente tem certeza, por isso estuda todos os modelos e tenta colocá-los em prática. Não apenas em busca de paz de espírito e disponibilidade para seus filhos, mas porque ele sabe que seu principal trabalho é fazer com que outras pessoas trabalhem e evoluam. Sua responsabilidade é imensa. Por isso o papel do gerente pode ser tão gratificante.

Nada disso fará com que seus filhinhos manifestem a vontade de ser gerentes quando crescerem. Não importa. Eles também nunca dizem que serão otorrinolaringologistas.

 

  • http://blog.8e32.com Rafael Miranda

    Muito bom!

    Pessoalmente não lembro de ter visto os signatários do manifesto ágil falarem que gerentes são desnecessários. Alguns, inclusive, têm trabalhado especificamente na linha de criar “novos” gerentes, os excelentes sobre os quais vc fala. Mas tb não sou parâmetro para nada! :)

    Excelente linha de ideias. Gostei bastante!

  • pv

    Oi Rafael, tudo bem?

    Também não vi nenhum dos signatários do Manifesto execrarem os gerentes. Isso brotou em outro canto, naquele onde normalmente os ocupantes não enxergam um palmo além do próprio umbigo. Indo além do que foi Appelo, credito o desvio na conta de alguns proponentes do Scrum que exageraram a interpretação dos papéis propostos naquele framework. O fato, bem percebido e bem documentado por Appelo (em Management 3.0), é que os gerentes se viram, em determinando momento, excluídos e/ou desafiados (no mal sentido) pelos Métodos Ágeis. Um efeito indesejado que não pode ser subvalorizado – eu acho.

    Muito obrigado pela participação. Abraços!

    Paulo Vasconcellos

  • Jean

    Paulo

    Por coincidência eu li hoje o post antigo e retweetado pelo Scott Berkun:

    http://www.scottberkun.com/blog/2008/why-project-managers-get-no-respect/

    Sou GP atualmente. Por pura adaptação ao mercado.

    Mas confesso que cada dia mais, dizer qual minha atuação na área, me causa menos orgulho.

    Que bom que tem gente como Jurgen Appelo que está pregando pra este povo. Mesmo que ainda eu veja pouca repercursão na realidade dos GPs.

    Quem sabe um post seu falando sobre como o modelo de negócio das empresas (bonus agressivos, contratos engessados, equipes inexperientes, etc) contribuem para esta realidade dos GPs.

    abraço

    • pv

      Oi Jean,

      Mantenho aquele artigo do Berkun entre meus favoritos. Estranho é que tenha repercutido tão pouco, particularmente por aqui. Assim como o trabalho do Appelo. Essa letargia, como bem diagnosticada por ti, em boa parte vem dos modelos de negócio. Mas existem aspectos culturais que não podem ser ignorados. Vou ver se consigo escrever sobre isso.

      Obrigado pela participação. Abraços!

      Paulo Vasconcellos

  • Leandro Mendonça

    Paulo,

    Concordo plenamente contigo.

    O efeito dessa questão no meu dia-a-dia é tão forte que constatei que para conseguir cumprir meu papel de gerente, que basicamente se resume a “fazer as pessoas trabalharem melhor”, teria que abdicar do título. Exerço o papel de fato, sou cobrado e remunerado pela empresa por isso, sou reconhecido pela equipe como tal, mas tenho certeza que esse título só atrapalharia o pleno exercício da função. Em certas ocasiões essa desobediência às convenções atrapalha, especialmente fora da empresa, no trato com terceiros, mas nada que não seja contornável.

    Há um bom tempo fiz a escolha de migrar de uma ponta a outra do modelo “Y”, de especialista a gerente, ciente dos riscos provenientes da desvalorização desse lado. Foi doloroso pacas, mas hoje estou muito feliz com a opção e observo com bons olhos essa tendência de revalorização.

    O fato é que essa função sempre existiu e sempre existirá – sempre teremos profissionais mais experientes e com conhecimentos mais amplos que ajudarão “a dar liga na massa”. G de generalista.

    Qual será o nome que vão dar pra esse cara?

    Abs!

    • pv

      Fala Leandro! Aproveitou o domingão para colocar a leitura em dia, hem? :)

      Em outro campo, um dia fui obrigado a tomar decisão parecida com a sua. Estranho é que não era uma imposição da empresa. Mas eu descobri que não conseguiria ser “administrador” e técnico ao mesmo tempo. Não com resultados minimamente aceitáveis. Só acho que não foi tão doloroso porque já estava cansado de programar.

      Mas a manutenção do título “gerente” nunca foi opcional. Mercados binários não dão tal regalia.

      Será que inventaremos outro nome? Seria legal, mas não creio que vá acontecer. Mas o simples exercício compensaria. Sugestões?

      Abraços! Obrigado pela participação.

      Paulo Vasconcellos

  • Leandro Mendonça

    Essa Martie é parente daquele monstro de uma das versões de capa que sugerimos pro livro. Visão além do alcance do nosso designer. Hahaha.

    • pv

      E você acha que não reparei (e gostei) da coincidência? hehe…