Foi sincera a questão que encerrou o capítulo anterior: o que viria a seguir? Por natural que pareça o tema que será desenvolvido nesta parte – aprendizado – não é comum vê-lo em trabalhos sobre requisitos. A exagerada compartimentalização de disciplinas que inventamos no século passado e, infelizmente, seguimos alimentando, deixa entender que conhecimento e aprendizagem organizacional ficam em um lado, requisitos ou engenharia de requisitos noutro. Divisão falsa e danosa. O aprendizado e desenvolvimento de requisitos é um tipo de aprendizagem organizacional. Em minha opinião, o mais importante deles. Porque é em projetos que geramos e disseminamos o maior número de novos conhecimentos.

Para esta sequência precisamos recuperar duas citações do artigo anterior:

De carona nas afirmações acima conclui que “requisito é conhecimento produzido por conhecimento”. Estamos falando de aprendizagem – aprendizagem organizacional. Como uma organização aprende? Como ela gera (produz) e dissemina conhecimentos¹?

A resposta exige que saibamos que existem apenas dois tipos de conhecimentos²:

O conhecimento tácito reside nos corações e mentes das pessoas. É aquele que vai embora da empresa todo dia lá pelas cinco ou seis da tarde³. O explícito fica – persistido em documentos, sistemas, bancos de dados, pôsteres, mensagens em correios eletrônicos e redes sociais etc.

A aprendizagem organizacional – a geração e disseminação de conhecimentos – se dá nas conversões de conhecimentos ilustradas no diagrama ao lado.

Na socialização – de conhecimento tácito para tácito – a troca se dá através de conversas e da observação ou experiência direta, tête-à-tête. É como se inicia um processo de aprendizado. Aqui temos razoável largura de banda – quantidade de informações transmitidas. Por outro lado, temos também um problema de escalabilidade. Pense em uma reunião com dezenas ou centenas de pessoas. A eficácia do aprendizado via socialização é inversamente proporcional ao número de participantes.

Ao sintetizar conhecimento tácito em explícito temos a externalização. Quando critico as verborrágicas especificações funcionais estou apontando para este quadrante. São notórias nossas dificuldades neste tipo de conversão de conhecimento. Mas não são novas. Diderot também penou bastante para transcrever naquela que seria nossa primeira enciclopédia um conhecimento que até então (circa 1750) era exclusivamente tácito. Ele queria explicar pelo menos o básico sobre todos os trabalhos artesanais da época. Descobriu que a observação ativa (para aprender) e as imagens (para explicar) eram as ferramentas mais eficazes. Hoje, no trabalho com requisitos, Diderot ainda tem muito a nos ensinar.

A conversão de conhecimento explícito em outro formato explícito é o que acontece na combinação. É o que faz um desenvolvedor, por exemplo, quando parte de modelos e especificações para criar código. É importante entender que combinação é síntese – criação de um novo todo a partir de partes distintas – e não uma mera tradução de formatos (ou o fatídico e dispendioso passar a limpo). Na combinação não há conhecimento novo sendo gerado. Por isso cada conversão deste tipo deve ser avaliada com carinho. O produto da conversão deve ter inequívoco valor para alguém ou para a organização. Um modelo ou documento que só existe porque “a metodologia exige” é grana que escorreu pelo ralo.

Por fim, temos a internalização – a conversão de conhecimento explícito em tácito. É o aprendizado que se dá a partir do que está escrito, desenhado ou registrado de alguma forma. Ao contrário da socialização, aqui temos grande potencial de escala (de atingir grande número de pessoas). Por outro lado, a banda não é tão larga – a quantidade de informações passíveis de transmissão é consideravelmente menor.

Essas conversões não ocorrem de maneira isolada ou única. A sequência descrita acima acontece infinitas vezes dentro de uma organização, formando uma espiral. Pois é, a aprendizagem organizacional é naturalmente iterativa (iterar = repetir) e incremental (construída a partir dos produtos das etapas anteriores). Dá pra imaginar o espanto e desalento dos papas dessa matéria quando apresentados aos cansativos debates sobre processos plan-driven versus change-driven. Porque essa divisão não existe!

O modelo SECI, nome do diagrama acima, não é uma proposta de processo ou método. É a conclusão de uma pesquisa²: é assim que as organizações aprendem, intencionalmente ou não. Reconhecer o modelo é o primeiro passo para uma conversa séria sobre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento.

Sintetizando: Nós conversamos sobre necessidades e restrições com nossos usuários e clientes (socialização); Durante e depois das conversas nós transcrevemos parte daquele aprendizado – estruturando requisitos, redigindo especificações de casos de uso, rabiscando modelos etc. (externalização); Criamos outras derivações dos requisitos – como mockups, storyboards, protótipos ou versões alpha e beta – de forma a confirmar que todos os envolvidos compartilham o mesmo entendimento (combinação); o confronto com esse conhecimento explicitado na forma de modelos ou versões de um sistema (internalização) nos dá novas certezas e dúvidas – novas necessidades e restrições – sobre as quais vamos conversar, o que nos remete ao início deste parágrafo.

Desta vez ficou fácil cravar o tema da próxima parte. Será sobre canais de comunicação e ferramentas sociais.
Porque tudo começa na socialização. Até lá!

Notas

1. Conhecimento é uma das cinco dimensões de um sistema sociocultural (de uma empresa, por exemplo). Quando apresentei o tema na série anterior, Pensando Negócios, escrevi que são dois verbos – duas preocupações – que caracterizam a forma como uma organização trata cada dimensão. Os verbos são Gerar e Disseminar. Neste novo contexto eles podem ser trocados por apenas um: Aprender. Se o tema lhe interessa, recomendo a leitura das partes V e VI daquela série.
2. Os pais do modelo aqui apresentado são Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Recomendo dois trabalhos: Gestão do Conhecimento (Bookman, 2008) e Knowledge Management – Classic and Contemporary Works, coletânea de artigos compilada por Daryl Morey, Mark Maybury e Bhavani Thuraisingham (MIT Press, 2000). Os artigos clássicos de Takeuchi e Nonaka são de 1995/96. Um deles está neste último livro. Outro deu origem ao método conhecido como Scrum.
3. Tenho quase certeza de que o autor original desta brincadeira foi Thomas Stewart, autor de outro livro fundamental sobre aprendizagem organizacional: Capital Intelectual (Campus, 1998).