Monstros em Modelos de Negócios

Se alguém lhe pedisse para descrever um negócio, por onde você começaria? Falando sobre o que ele é ou promete ser? Explicando o que ele faz? Ou relacionando o que ele possui? Independente de seu ponto de partida, o que você descreve é um modelo – uma representação de algo real. Ele sempre estará incompleto, não importa o quão detalhista você seja. E ele sempre será parcial, enviesado, guiado pela sua forma de interpretar negócios¹.

A falta de padrões minimamente estabelecidos e a crescente complexidade dos negócios devem explicar a grande popularidade do Business Model Canvas. Suas nove caixinhas propiciam uma leitura lógica e relativamente simples de um negócio. Mas ele, assim como qualquer outro modelo, além de incompleto denota um viés (vício). Prejudicial? Depende do que você pretenda fazer/debater.

Meus vícios são jurássicos. Em eventos ou nos artigos aqui publicados você perceberá um padrão: a visão da estrutura (recursos), a visão dos processos e, dando sentido para tudo, a visão estratégica do negócio (identidade, missão e objetivos). Trata-se de um metamodelo² do qual derivam infinitos modelos. Todos enviesados/viciados. Errados? De novo, depende do propósito da discussão.

Por exemplo, para conversar sobre Arquitetura de Negócios agreguei uma quarta visão, a Visão da Cultura. Se as duas primeiras visões (estrutura e processos) tratam da porção palpável (hard) de um negócio, as duas últimas cuidam da parte abstrata (soft). Fim de papo? Temos agora um modelo que suporta qualquer discussão? Claro que não. Por abrangente que seja ele segue incompleto.

O Tabuleiro Sistemático preencheu algumas lacunas ao enfatizar dois aspectos: i) as interfaces – verdadeiras fontes de complexidade e valor para qualquer negócio; e ii) as relações entre estrutura e comportamento – única maneira de realmente entender um sistema-negócio. Por isso, ao contrário do Canvas tradicional, ele abre espaço para concorrentes, governos, agências reguladoras, sindicatos, ONG’s etc. E é por isso que ele tem espaço tão generoso para recursos e processos. O tabuleiro representa um negócio em sua completude? Quem me dera…

Os autores dos antigos mapas sinalizavam de maneira muito peculiar o que era desconhecido: desenhavam imensos monstros marinhos para destacar águas não navegadas. Deveríamos ter diversas criaturas horripilantes enfeitando nossos modelos e mapas de negócios. Há um monstro em particular que parece nos afetar cada vez mais. Você saberia dar um nome a ele?

Notas

  1. Sua forma de ver o mundo também tem grande influência sobre os modelos. Por isso não esperamos de um “bitolado” um modelo “beatnik, não-bitolado”. Nem de um “beatle” um modelo “ac/dc”. E é exatamente por isso que os bons modelos nunca são desenhados por uma única pessoa.
  2. Este metamodelo vem da EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), apresentada em Business Modeling with UML (Wiley/OMG Press, 2000). Mas o vício em separar estrutura e comportamento é bem mais antigo. E um tanto nocivo quando a intenção é entender de fato um negócio.