Segue a conversa sobre como domar o monstro do tempo e efetivamente representá-lo em nossos modelos de negócios. Se pegou o bonde andando, não deixe de ver o artigo anterior. Hoje veremos a relação entre o tempo e a estrutura de uma organização.

Sobre o passado temos muitas certezas. O retrovisor oferecido pela contabilidade, por exemplo, nos mostra com precisão de centavos tudo o que entrou e saiu, o que foi acumulado e pendurado.

Sobre o futuro temos apenas incertezas e hipóteses. Algumas imensas, outras nem tanto. A economia, seja ela macro ou micro, é um eterno ponto de interrogação. Da tecnologia temos apenas alguns tiros certos. Velocidade de processamento, capacidade de armazenamento e largura de banda, por exemplo, parecem variáveis bem obedientes e, consequentemente, previsíveis¹. Já o que podemos fazer com isso tudo é questão aberta. E é bom que seja assim.

E sobre o presente, o que temos? Não seria de muita utilidade a conclusão de que o presente é uma ilusão – ele não dura nem frações de segundo. Em nosso contexto – arquitetura e modelagem de negócios – o presente é o cotidiano. É a rotina de trabalhos que uma organização se propôs a executar e de fato executa. O presente merece um nome: Operação.

A Operação é a essência de um negócio (core business). Todos os processos que tocam direta ou indiretamente o consumidor final estão ali. Os chamamos de Processos Primários. Toda operação requer coordenação, gestão e monitoramento. Não se preocupe se os termos parecem redundantes. Oportunamente eles serão justificados. Agora interessa entender que na Operação temos os processos primários e um conjunto distinto de processos de gestão.

Se um negócio for só operação ele não vai durar muito tempo. Seria como o seu corpo sem a cabeça. Todo negócio precisa de inteligência, precisa desenvolver habilidades para mudar a si mesmo, seus processos, sua estrutura, sua identidade e o ambiente onde opera. Se a operação é o “aqui e agora”, então a inteligência é o “lá fora, no futuro”. É a inteligência que nos permite construir um Propósito.

O “lá fora” é imenso, heterogêneo e instável. Temos a sociedade como um todo e aquela parte que interessa e é interessada no Propósito de um negócio – o mercado. Clientes de um lado, concorrentes de outro, parceiros, fornecedores, governos, ONG’s, sindicatos, mídia e outras entidades que participam dessa troca constante entre um negócio e seu Ambiente. O que se troca? Riqueza e informação, não necessariamente nessa ordem.

Passa da hora de rabiscar as ideias. O ambiente que cerca uma organização pode parecer infinito. É importante delimitá-lo. Para o que nos interessa o retângulo vertical é suficiente. No interior do negócio temos três camadas.

Na base aparece a Operação, a firma criando e disseminando riqueza. No topo vemos o Propósito, a visão do negócio projetada em algum ponto futuro. Até aqui não avançamos além do que propõe, por exemplo, o modelo da Organização Ambidestra. Mas surge uma primeira diferença: aquela fatia ali no meio de desenho. Se a parte inferior é o presente e a superior é o futuro, o que representamos naquele intervalo?

Em outro trabalho, falando de um assunto aparentemente diferente, sugeri a fórmula rabiscada ao lado. Ao subtrair o estado atual (como é – as is) do modelo futuro (to be) obtemos requisitos.

Seria “requisito” o nome daquela camada intermediária? Talvez “projetos”, afinal é através deles que realizamos os requisitos, certo? “Mudanças” soa melhor – requisitos são as condições necessárias para efetuar determinada mudança, ou seja, para alcançar determinado propósito.

Para desagradar a gregos e troianos, fechamos com “Transição”. Apenas peço que entenda que a aparente enrolação do parágrafo anterior tem fins didáticos.

Neste exato momento, em qualquer empresa, estão acontecendo diversas transições. Algumas minúsculas, percebidas apenas por quem será diretamente afetado por elas. Outras imensas, planejadas e executadas por meses ou anos a fio e que podem afetar muita gente, dentro e fora da empresa.

A divisão proposta acima existe em qualquer organização. Algumas a reconhecem e formalizam. Qual é, por exemplo, a responsabilidade de um escritório de projetos se não o gerenciamento de transições? E não deixa de ser correto enxergar uma tradicional pirâmide hierárquica sobre as três fatias. O que demonstraria que o alto escalão cuida do propósito e a base da operação. Mas seria correto afirmar que o escalão intermediário se ocupa apenas das transições?

Se o papo parece muito óbvio ou lógico (chato?) peço, por favor, que me dê mais alguns minutinhos e pense nas seguintes questões:

• Se você desenhar as três fatias com tamanho proporcional ao tempo que sua empresa dedica a cada uma delas, como ficaria o desenho? Alguma fica muito maior que as demais?
• E um desenho que leve em conta o volume de recursos (pessoas, grana, informação) alocado em cada camada, como ficaria? Ele seria muito diferente do primeiro?
• E o seu tempo no trabalho, como ele é distribuído? Ele fica limitado a apenas uma das três fatias?
• Ou ele é distribuído entre duas ou mais? Se sim, em qual proporção?
• Se você pegar apenas seu departamento, consegue ver as três camadas? Ou ele é carente de propósito? Ou ele não faz nada (não tem operação)? Ou ele não muda nada?
• Por fim, quando os propósitos são definidos, comunicados e monitorados? Uma vez por ano? E qual é a taxa de sucesso?

Agradeço pelos seus minutinhos. E agora, o que faria mais sentido na sequência? Detalhar um pouco mais a estrutura ou começar o papo sobre planejamento e comportamento? Inté!