Era uma vez…

… um departamento de TI meio diferente. Era bem lotado de gente mas ninguém reclamava. Vivia cheio de serviço e ninguém notava. Virou modelo, dentro e fora da empresa.

Seu sistema operacional (1) tem apenas duas divisões, Infra e Negócios. A primeira se concentra no funcionamento dos pontos de acesso (micros, terminais, tablets, smartphones etc), próprios ou não, e na administração de contratos. A infra pesada evaporou há tempo. A segunda divisão cuida das informações e aplicações do negócio. Monitora processos de cabo a rabo e é responsável pela manutenção dos sistemas de negócio.

Apenas um indicador é suficiente para avaliar a performance das duas divisões: número de abacaxis devidamente descascados. A cada demanda é atribuída uma fração de abacaxi. Existem cinco medidas padrões, além do fruto inteiro. A performance atual gira em torno de 45 abacaxis descascados/mês. A capacidade instalada permitiria até 60. A habilitação de um tablet para acesso ao ERP, por exemplo, vale uma fatia. Como um abacaxi bem cortado gera 13 fatias, isso significa que essa parte do departamento conseguiria liberar até 780 tablets por mês. 35/dia ou 4/hora ou 1 a cada 15 minutos. Claro, nem só de fatias é feita a feira do sistema operacional do departamento de TI. Mas ele dá conta do recado.

Mudanças no ambiente ou na própria organização são captadas e tratadas pelo sistema de inteligência (4). Aqui não há divisões fixas. Cada mudança é tratada como um projeto e tem seu próprio time. Acabou de aparecer uma cotação para o desenvolvimento de uma solução baseada em sensores, leitores RFID e afins. Veio da área de estoques e logística. O departamento de TI sabe que existem pelo menos dois competidores externos bastante capacitados para esse tipo de projeto. Também sabe que pegar o projeto e adquirir novos conhecimentos pode ser importante. Resolveu participar da licitação com um time top.

Para evitar qualquer confusão, aqui se medem pepinos. As frações são idênticas àquelas do sistema operacional. A capacidade instalada dá conta de 20 pepinos por mês. Bons projetos medem algo entre 15 e 60 pepinos. Não por acaso, cerca de metade dos cucumis sativus vão parar em mãos terceirizadas. Geralmente são aqueles projetos que agregam muito pouco em termos de novos conhecimentos. O gerenciamento desses contratos é de responsabilidade exclusiva das áreas demandantes. Ao sistema 4 cabe apenas o fornecimento de um guia geral de padrões arquitetônicos inegociáveis e boas maneiras.

O sistema cabeça (5) anda se coçando. Sua intenção original – tornar o departamento de TI o mais invisível/responsivo possível – está quase atendida. Abacaxis e pepinos nem têm mais o tom pejorativo de outrora. O amarelo e verde do imenso dashboard público o deixa muito orgulhoso. Ei! – o sistema 5 não é uma pessoa. Mas é uma cabeça. E está se coçando. E se a gente virasse um centro de lucros? E se algumas de nossas soluções servirem para outras empresas? Afinal, a gente tem dado uma coça em alguns concorrentes…

Enquanto isso…

… não muito distante dali, funciona a filial da zona sul. Varejo no Brasil é um negócio nervoso. Quando se está a um raio de 1km dos principais concorrentes, deveria ser mais nervoso ainda. Não parece ser o caso aqui. Neste exato momento temos 15 atendentes atendendo e 5 recolocando nas prateleiras itens que clientes deixaram para outro dia. Os 20 atuam em toda a loja e o sistema de marcação é por zona: atende aquele com o qual o cliente puxou papo. Uma hora ele o faz, seja para tirar alguma dúvida, seja para pagar. E a prioridade dos 20 é atender. Da melhor maneira possível.

Quando não há quem atender, começa o segundo trabalho crucial: reorganizar os itens e monitorar estoques. Não há um sistema soprando estoques mínimos e máximos e pontos de reposição. Um dia existiu. Nunca funcionou. São os próprios atendentes que, em breves reuniões, definem as reposições necessárias. Eles COMPRAM produtos da área de estoques e logística. Sabem que produtos parados representam prejuízos para a filial e, consequentemente, para os próprios bolsos. A área de logística oferece reposições urgentes, programadas e diárias. No último caso, o frete é grátis. A matriz só tem exclusividade sobre 40% dos produtos. A filial pode adquirir o restante onde achar melhor (e mais barato, claro).

Aqui não há unidades de medida relativas – nada de abacaxis ou pepinos. A performance do sistema operacional de cada filial é medida através do lucro gerado. Um placar eletrônico exibe a posição de cada filial em tempo real.

A turma da filial da zona sul trabalha desde o mês passado com uma ideia de mudança: trocar os terminais PDV por tablets. O principal ganho seria de mobilidade na imensa loja. Viram em um comercial de TV que dá até pra plugar um leitor de cartões nas mágicas tabuletas. Acontece que os primeiros orçamentos apresentados pelo departamento de TI e outras duas empresas é bastante salgado. Próximo passo: convencer no mínimo outras 4 filiais a participar do projeto. O sistema 4 (inteligência) opera de forma bastante peculiar nas filiais. Até 2 atendentes podem ser deslocados para atuação exclusiva em uma transição (projeto).

O sistema 5 (identidade e propósito) da filial “surtou”, segundo alguns apressadinhos: considera seriamente a abertura de uma filial da filial. Com metade do tamanho, a cerca de 5km dali. A turma da matriz estuda o plano de negócios e a possibilidade de um empréstimo.

Crônica breve que tenta ilustrar um Modelo de Sistema Viável (VSM), uma Organização Fractal. Semana que vem a necessária síntese aparecerá em outro formato. Inté!

Notas

  1. Notou que não foram citados os sistemas 2, 3 e 3* (Coordenação, Gestão e Monitoramento)? Eles estão na crônica, mas não foram explicitados. Você saberia localizá-los?
  2. Novamente uma imagem surrupiada de QThomas Bower.