O Problema do Cliente

O Problema do Cliente

Hoje o problema não é nosso. Mas a gente quer que seja. Pretendemos desenhar um produto ou serviço que melhore a vida de um cliente. Por onde devemos começar? Quais ferramentas podem nos ajudar? Quais hábitos e mal entendidos colocam em risco a nossa empreitada?

Ideias não faltam. Estamos cheios de hipóteses. Mas elas não são um bom ponto de partida para o desenho de um novo produto ou serviço. Por estranho que pareça, é preciso dizer: antes da solução deve haver um problema. A formulação de boas hipóteses requer o entendimento e a definição do problema. Necessidades, tendências e ofertas concorrentes são estopins tradicionais. O mundo está cheio de exemplos de como essas fontes de inspiração podem ser frágeis e traiçoeiras. Microsoft Zune, os óculos do Google, Segway e a Antarctica Sub Zero não me deixam mentir sozinho.

Lá se vão vinte e cinco anos desde que a Teoria JTBD (Jobs to be Done – Trabalhos a Executar) foi apresentada¹. Parece que agora ela pegou. Em que ela é diferente dos estopins tradicionais? No olhar de fora para dentro. Na preocupação com o entendimento de um contexto, causas e motivações. Entender o porquê, num primeiro momento, é mais importante do que elucidar quem e o quê.

JTBD não são inventados. Nós os descobrimos. Nesta sequência de artigos mal acoplados eu tenho insistido na palavra descoberta. Na conversa anterior eu mostrei como a ferramenta enxuta 5 Porquês, devidamente amparada em modelos sistêmicos, nos ajuda a descobrir a verdadeira raiz de um problema. JTBD é uma teoria e ferramenta mais específica. Mas parte do mesmo princípio: precisamos descobrir – esclarecer, revelar uma situação.

Lavar roupa em casa.
Tornar menos desagradável a espera no consultório médico.
Ir do endereço A para o endereço B com conforto, rapidez e sem gastar muito.
Comunicar o estado de um projeto respeitando o tempo e a inteligência de todos os envolvidos.
Afastar a filha do smartphone por duas horas consecutivas.

Ao apreciar um JTBD devemos considerar três dimensões:

  • Funcional: qual é, de fato, o trabalho a ser feito. Aqui sempre temos um verbo – uma ação devidamente contextualizada.
  • Emocional: como a pessoa espera se sentir ao executar aquele trabalho. Ou ao se ver livre dele.
  • Social: como a pessoa quer aparecer. Não leve em conta apenas as questões narcisísticas. Mas não as ignore.

Completamos o quadro ao listar as principais coisas que o cliente quer e aquilo que ele não quer (receber, sentir, arcar) ao executar aquele trabalho. Essas informações podem ser capturadas na forma de um Mapa de Expectativas. Uma ferramenta que permite que o negócio também descubra o que ele quer e não quer quando fornece determinada solução.

Essas fotografias nos ajudam a entender por que um cliente contrata determinada solução e demite outra(s). Repare nesse jeito de pensar: o cliente não compra produtos ou serviços, ele contrata soluções para se livrar de problemas. Nem sempre essas decisões estão relacionadas com aspectos funcionais. Aliás, dependendo do JTBD, a dimensão funcional pode ser a menos importante.

Isso basta? JTBD é uma varinha mágica que nos leva para o mundo da solução perfeita? Longe disso. Agora é que o trabalho de análise começa a ficar divertido.

O Mapa de Transformações

JTBD bem capturados nos mostram o que precisa ser feito. No mapa ao lado eles aparecem no eixo vertical. A dimensão horizontal nos permite brincar com o como: COMO o trabalho será realizado, contratado, precificado, distribuído e suportado. Enfim, neste eixo nós começamos a cogitar alternativas de solução.

Vamos conhecer melhor o mapa. Sua origem é um diagrama apresentado no livro Dual Transformation, de Scott Anthony, Clark Gilbert e Mark Johnson (HBR, 2017). Na falta de um nome, o batizei Mapa de Transformações. Ele é composto por quatro áreas.

A primeira, no canto inferior esquerdo, representa o Core Business – no caso de uma empresa já existente, está aqui o JTBD que ela atende. A segunda área é representada pela seta ADJACÊNCIAS. Ela acomoda outros JTBD. Repare: todos eles compartilham o modus operandi, ou seja, o COMO. Pense na Amazon vendendo livros, brinquedos ou roupas. O JTBD muda. O COMO é praticamente o mesmo.

A terceira área do mapa é chamada de Transformação A (seta horizontal). Aqui brincamos de reinventar o hoje. Formulamos hipóteses sobre como criar, entregar, precificar, cobrar e suportar determinada solução para um JTBD. A Netflix mudou dos átomos (DVDs) para os bits (streaming). O JTBD é o mesmo: curtir filmes e séries no conforto de nossas casas. A forma de realizá-lo ficou radicalmente diferente.

Na quarta e última área do mapa somos convidados a criar o amanhã. É a seta diagonal, a Transformação B. Nela contemplamos novos JTBD e novos modelos de operação, comercialização e suporte. Sua intenção é nítida: resolver o que Clayton Christensen chamou de O Dilema da Inovação (MBooks, 2011). Quem fica bitolado, se iludindo com melhorias incrementais numa zona confortável (Transformação A), pode ser surpreendido por um sanguinário e impiedoso cisne negro. A Transformação B, combinada ao jeito Ágil de pensar, come cisnes negros no café da manhã². A Amazon Web Services é um bom exemplo desse tipo de transformação.

Conclusão

Essa combinação de três ferramentas (JTBD, Mapa de Expectativas e Mapa de Transformações) nos ajuda a dar os primeiros passos no sentido de descobrir um problema. O Mapa de Transformações facilita a descoberta e classificação de hipóteses. E nos joga na cara a importância de tratar simultaneamente o hoje e o amanhã. Pense em como essa classificação pode ser útil na elaboração de um portfólio e de roadmaps de produtos, por exemplo.

Quando comecei esta série falei que deveríamos compreender e diferenciar o VALOR PARA O CLIENTE, o VALOR PARA O TIME e o VALOR PARA O NEGÓCIO. Scott Anthony, em outro trabalho (The First Mile – HBR, 2014), fala da tríade da primeira milha. São três perguntas que precisamos responder:

  1. Há um Trabalho a Executar? A quem ele interessa?
  2. A gente dá conta de criar uma solução viável? Esse trabalho nos motiva?
  3. Essa solução cria valor para o nosso negócio? Quanto?

O próximo artigo, a terceira parte de nosso Checkup Ágil, vai tratar do segundo ponto acima e explicar o que chamo de VALOR PARA O TIME. Na sequência, eu acho que devo sintetizar as ideias apresentadas nesses nove artigos em um modelo.

Notas

  1. Anthony  Ulwick é o pai e explorador da criança. Clayton Christensen a popularizou através de seus artigos e livros. Do primeiro há este livro gratuito e um Canvas JTBD. Pois é, mais um canvas…
    Do Christensen eu sugiro a leitura de Muito Além da Sorte (Bookman, 2017), que trata só da Teoria JTBD e suas aplicações.
  2. É muito legal ver como o Movimento Ágil é percebido em situações muito distantes do desenvolvimento de software. Em The Social Labs Revolution (Berrett-Koehler, 2014) Zaid Hassan escreve que “O Ágil come cisnes negros no café da manhã”. Ele mostra como o Scrum ajuda ONGs e similares a resolver problemas realmente complexos, como desnutrição, doenças e analfabetismo em regiões paupérrimas ao redor do mundo. São exemplos que ajudam a rebater alguns mal entendidos que pipocam aqui e ali no mundo Ágil. Mais que isso: mostram como o Movimento ficou grande e maduro por causa e apesar da gente de TI.
  3. Apple of StickyNotes é o título da imagem acima. Compartilhada por StephenMitchell no flickr