Esta é a primeira das três partes da palestra que apresentei no último sábado, “O Futuro não é mais como era Antigamente“. Publicarei todas aqui, antes que voltem para o segundo plano de minha gaveta. Hoje escrevo sobre pessoas e equipes. O artigo foi bem contaminado por um tema que ganha espaço até em agenda de candidato, o “apagão” de mão de obra qualificada.

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Nossa história se inicia com um grande apagão. Lá nos idos de 1950 e início da década de 1960, quando agências do governo dos EUA e algumas pouquíssimas empresas começaram a apostar no potencial do “cérebro eletrônico”, aconteceu a Crise do Software 1.0: milhões foram gastos naquelas engenhocas mastodônticas antes que sentissem falta de um componente essencial: gente. Particularmente daquele tipo que depois receberia a genérica alcunha “programador¹”. Qualquer projetinho de meia tigela demandava dezenas e até centenas de profissionais. Acontece que poucos projetos daquela época eram pouco ambiciosos. Só o SAGE (Semi Automatic Ground Environment), da Força Aérea, contou com 700 programadores e 1400 profissionais de suporte. Época legal, em que cada linha de código chegava a custar assombrosos US$ 50.

A grana, melhor dizendo, o potencial de faturamento chamou a atenção de muita gente. Começaram a brotar as “software houses” independentes. O desenvolvimento de sistemas deixava de ser uma exclusividade dos produtores de ferro (IBM, Burroughs, RCA etc). Mas como faltava gente. Os dois anúncios que você vê ao lado se preocupavam só com isso: atrair talentos. O simpático Dr. Bauer, da Informatics Inc., cravou a sua “segunda lei” no clássico reclame²: “o talento vai para onde está a ação“.

Mas os anúncios não eram suficientes. E as empresas lançaram mão das estratégias mais agressivas para encontrar “talentos”. Montavam escritórios e quiosques em grandes cidades só para achar pessoas que poderiam ser “convertidas” em programadores. Os recrutadores eram orientados a dedicar especial atenção para: professores de matemática e, olha que jóia, professores de música!

A estratégia funcionou. Em paralelo, universidades e escolas nasceram ou criaram cursos para formar gente que deveria atender toda aquela demanda pós-moderna.

Até que, num belo dia, o mundo ficou chato (no sentido de ter uma superfície plana). E dos lugares mais improváveis surgiam programadores que prometiam executar o mesmo trampo de seus similares ocidentais por 1/10 do preço ou menos. Quem já teve o prazer de ler “O Mundo é Plano“, de Thomas L. Friedman (Objetiva, 2005), aprendeu que a Globalização 3.0 não afetou apenas os desenvolvedores de sistemas. Ninguém está isento do achatamento do mundo. E todo mundo pode aproveitá-lo. Acontece que a pancada no mercado do software, além de ter sido a primeira, foi também a mais sentida. “The New Face of the Silicon Age”, artigo publicado na Wired em fevereiro de 2004, mostra bem o tamanho do estrago.

Os Pecados do Lado de Baixo do Equador

O alegre povo de Pindorama, com um certo atraso, sacou: “tem bagulho bom aí!” (e João de Santo Cristo ficou rico a acabou com todos desenvolvedores da Índia). Bem, não foi bem assim. Poderia ter sido, não fôssemos tão viciados no auto-engano. A edição da EXAME aí ao lado, de 25/jun/2003, cravava na capa: “Descobrimos um segredo: o Brasil produz tanto software quanto a Índia.” Pouco tempo depois, em 17/mar/2004, a mesma revista jogou uma ducha d’água fria: “A Índia dá aula ao Brasil” (negrito e vermelho da versão original). Segredinho sem vergonha esse, hem?

Jogamos tantas fichas em apostas bobinhas (CMMI, MPS.br e cartórios afin$) que agora assistimos bondes a nos ultrapassar. EXAME, em 30/jun/2010: “Rivais Além do Futebol – No setor de tecnologia, os empreendedores da Argentina estão melhor que os brasileiros na corrida da globalização.”

Vou poupá-los do chororô sobre uma estratégia para o software tupiniquim. Quem se interessar pelos meus R$ 0,02 sobre o tema pode ler uma pequena série que publiquei em dezembro de 2007 no abandonado Graffiti. O ponto aqui é outro.

É a Educação, Estúpido!

O que Índia, China, Coréia do Sul e outros emergentes da indústria digital têm em comum é a preocupação com educação. O tema sempre aparece na pauta de nossos políticos. Mas aparece assim, como um tópico em um slide que apresenta suas “prioridades”. Até hoje não vi ninguém ir além do óbvio (mais escolas, professores melhor preparados e mais bem pagos etc etc). Como sou um dos menos indicados a tratar o tema com a profundidade e seriedade que ele merece, me limitarei a propor dois ou três novos “slides”, com questões mais específicas:

• No último dia 12/ago a FGV assustou um tanto de gente com um número: “Até 2014, haverá um déficit de 800 mil vagas no setor“. Como não tem muito tempo que esse número era 200 mil, minha desconfiança é alta. Tanto que na palestra perguntei: “Será que estão confundindo a gente com atendentes de telemarketing de novo?” Não importa (muito). O fato é que há sim um “apagão”. E como suprir tamanha demanda de forma rápida? Com cursos técnicos! Em 2 anos é possível formar um batalhão de bons desenvolvedores. Repito o que disse o mineiro Adail Retamal em um seminário há 3 anos: “Programação se aprende em curso técnico, não na faculdade“.
• Não tenho números oficiais, mas há tempos sabemos que cerca de metade da patota que inicia um curso (técnico ou superior) não o conclui. Alguém já se ocupou em descobrir as razões de tanta desilusão? Será que a distância entre nosso instigante cotidiano digital e os ângulos retos e empoeirados de nossas escolas não é uma boa explicação?
• Se eu tivesse grana montaria uma escola com uma grade antenada. Uma base comum, formada por mínimas certezas e teorias fortes, seria obrigatória para todos. Depois, um cardápio multidisciplinar estaria à disposição de designers, engenheiros, líderes, analistas etc. Não me preocuparia em ter o crivo do MEC, PMI, IIBA nem nada do tipo. Uma escola de pensamento independente. Acho que seria uma revolução.
• A formação de mão de obra qualificada é responsabilidade exclusiva de governos? É estranho o pensamento de alguns de nossos capitalistas de TI. Aqueles que têm real consciência da criticidade das pessoas para seu negócio devem se mexer. Quem quer talento hoje deve se preocupar em formá-lo. Duas dicas: i) Faça com que 4 ou 8 horas da jornada semanal seja utilizada exclusivamente em atividades de aprendizado; ii) Incorpore a segunda lei do Dr. Bauer: “O talento vai para onde a ação está“. Ação, pra quem não entendeu, é projeto que dá tesão.

Observações:

1. É preciso dizer que naquela época a tarefa de programação era dividida entre diversas funções, do pensador de algoritmos ao perfurador de cartões.
2. Sorte nossa que o anúncio, lá no rodapé (p.s.), mata a curiosidade. A “primeira lei” do Dr. Bauer é a seguinte: “se o programa tem um bug, o computador o encontrará”. Grande Dr. Bauer. Mal sabia que sua primeira lei viraria mantra-desculpa de tester preguiçoso…
3. A parte pré-histórica aqui narrada foi surrupiada do grande livro “From Airline Reservations to Sonic the Hedgehog – A History of the Software Industry”, de Martin Campbell-Kelly (The MIT Press, 2003).
4. O cartoon, “Fitting into the system“, foi surrupiado de HikingArtist.com. Os dois anúncios que ilustram este artigo foram publicados no livro citado acima. E as capas da EXAME e da Wired são propriedade de suas editoras.
5. O “Clube da Esquina” é do Milton e de todos os Mineiros; “O Pecado ao Sul do Equador” é do Chico; e o “Bom Bagulho”, do Renato Russo.

No related posts.

Há exatamente um ano Ivar Jacobson “media a temperatura” da UML. Como um de seus criadores, Jacobson fez uma leitura honesta da moda (“espalhou como fogo em mato seco”), desilusão, críticas de acadêmicos e agilistas e do ressurgimento da UML. Concluiu pedindo um uso mais “esperto” (smart) da linguagem. Conclusão vaga e marketeira: ele mantém o “Smart Blog” que vende um “Smarter Way”. Muito smart e ambíguo para o meu gosto.

O que não desvaloriza seu diagnóstico objetivo e claro do momento atual da UML. Sim, a UML ganha uma segunda vida. Ou deveríamos dizer segunda chance? Até a Microsoft, que parecia ter sugerido de forma um tanto ingênua que DSL’s (Domain-Specific Languages) seriam alternativas à UML, agora destaca seu amplo suporte como um diferencial da nova versão do Visual Studio¹. São diversos os sinais que indicam um tipo de renascimento da UML. O que fazer para evitar um novo ciclo de desilusões e abandono?

Deveríamos começar por uma isenta avaliação de tudo o que fizemos de errado na primeira onda. Em primeiro lugar há nossa irritante mania de viver colocando a carroça na frente dos bois. A adoção da UML significou, para várias organizações, a aquisição de ferramentas caríssimas. Os fornecedores dessas ferramentas, cumprindo bem o seu papel, prometiam maravilhas. Particularmente em relação ao aumento da produtividade dos desenvolvedores. Ignoravam ou faziam vista grossa para um contexto mais amplo. A incorporação da UML normalmente fazia parte de um plano maior: a implantação de novos métodos de trabalho. Numa cumbuca mais sortida que feijoada baiana fica difícil apontar responsáveis diretos por ganhos ou perdas. E a UML acabou pagando muito mais do que devia. Tanto que até hoje encontramos pessoas que acham que UML é uma “metodologia”.

Ensinar UML através de uma ferramenta é como ensinar matemática com calculadoras: um grande e sério erro.

Desconfio que a raiz do problema está na forma como UML é ensinada e aprendida. O ensino da UML através de uma ferramenta, qualquer ferramenta, é um grande erro. Tão sério quanto ensinar matemática com calculadoras. Os alunos não têm a chance de perceber a UML como ela é, como uma Linguagem. E as limitações das ferramentas, que não são poucas, acabam interpretadas como limitações da linguagem.

Por exemplo, não é raro encontrar pessoas que dizem que o desenho ao lado é um erro. Para elas a UML seria um simples padrão de notação. E, como tal, estaria restrita às figurinhas oferecidas nas ferramentas. Considero este o mais sério e comprometedor problema que temos com a UML. Uma limitação que nos leva a utilizá-la da mesma maneira que um compositor de funk carioca utiliza a língua portuguesa.

Como toda linguagem, do português ao C#, a UML é viva. É extensível. Podemos e devemos adaptá-la às nossas necessidades. Mas fizemos um serviço tão ruim neste ponto que existem aqueles que acham que a possibilidade de criar extensões como a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions) é gambiarra ou correção de bugs, não uma característica projetada da linguagem.

Ao ensinar UML devemos abandonar toda e qualquer ferramenta automatizada. Lápis e páginas de caderno são tudo o que precisamos para ensinar e aprender UML. Um profissional que domine bem os conceitos da linguagem saberá tirar mais valor de qualquer ferramenta que lhe seja oferecida. E assim, talvez, aquelas promessas maravilhosas dos fornecedores de ferramentas se realizem.

Grande Demais, Complexa pra Chuchu

Não deveríamos ensinar português através da gramática e sim com Chico Buarque e Machado de Assis.

São outras críticas comuns, que aparecem principalmente no discurso de alguns agilistas. Toda linguagem é naturalmente complexa. Ou, melhor colocando: toda gramática², em sua plenitude, é naturalmente complexa. O fato é que pouquíssimos de nós dominamos a gramática da língua portuguesa, por exemplo. Mas isso não impede que utilizemos a língua das mais diversas maneiras em nosso dia a dia. O mesmo precisa ser dito sobre a UML. Ninguém precisa conhecer de cor e salteado toda a especificação e o metamodelo da UML, sua gramática, para poder utilizá-la. Aliás, se quisermos espantar fregueses, basta apresentar a UML desta forma.

A UML é grande por necessidade, não por pura encheção de linguiça. E parece complexa para todos que não entendem ou não aceitam sua proposição original, de ser uma Linguagem Unificada de Modelagem. Ela é perfeita? Claro que não – fomos nós humanos que a criamos. É boa? Sim, eu diria excelente. Mas talvez esteja aqui seu grande problema: não há nada que possa ser comparado à UML. Lá em meados dos anos 90 tínhamos dezenas de propostas de padrões de notação. A UML veio para acabar com aquela baderna. Mas seu sucesso e consequente aceitação universal – um tipo de monopólio – criou este problema. Ela não é pior nem melhor nem maior nem mais complexa que ninguém simplesmente porque não temos com o que comparar.

UML não é Chacrinha

O Chacrinha dizia que tinha vindo para “complicar, não para explicar”. O maior objetivo da UML é o oposto. E, de novo, tenho que apelar para o “L” de UML: toda linguagem criada pelo homem tem esse único objetivo, facilitar a comunicação. Mas não são poucas as organizações que destruíram esse propósito quando instituíram que UML era “padrão de documentação”. Quando passaram a exigir que esse ou aquele diagrama fossem elaborados com o único propósito de documentar determinado trecho de um projeto. Nada pode ser mais nocivo e criar mais antipatia a uma proposta do que a percepção de obrigatoriedade descerebrada ou insensata. Por isso não são poucos os que fazem cara de nojo quando ouvem as letrinhas U-M-L. Passa da hora de devolvermos à UML suas proposições originais: explicar, e não complicar; Facilitar a comunicação e interação, e não substituí-las.

Confesso que a ficha do péssimo uso que fazemos da UML só caiu quando comecei a participar de alguns fóruns e a apresentar meus eventos para analistas de negócios. Cheguei a acreditar na realização da profecia sugerida na capa da Software Development de abril de 2001, apresentada acima. Mas aí vieram o artigo do Jacobson, debates mais ricos, empresas interessadas na ressurreição da UML e a onda do Pensamento Visual. Taí, a UML realmente tem sua segunda chance. Ou eu deveria dizer que nós temos uma segunda chance?

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Observações:

1. Na revista INFO de junho/2010 tem um anúncio do Visual Studio, apresentado na forma de uma entrevista com o gerente de produtos da Microsoft Brasil, Sr. Rodrigo de Carvalho. A primeira pergunta é: “Por que clientes devem migrar para a nova versão do Visual Studio 2010?”. Resposta: “Por várias razões, mas destacaria: suporte à modelagem UML…“. Sim, ele começou pelo suporte à UML. Quem conhece o histórico das idas e vindas da MS em relação à UML entenderá o meu destaque aqui.
2. Gramática, segundo o Houaiss, é um “conjunto de regras que determinam o uso correto de uma língua”.
   Não exagero quando trato a especificação da UML como um tipo de gramática. E reitero objetivando a aceitação de que UML é de fato uma língua. E que, como tal, ela deve nos ajudar a atender três grandes objetivos: i) Organizar o conhecimento; ii) Representar o conhecimento; e iii) Trocar conhecimentos.

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Semana passada sugeri uma forma alternativa de apresentar e justificar a adoção de um ciclo de vida para projetos baseado no modelo Iterativo & Incremental. Deveríamos enfatizar a certeza de que todos cometerão erros em detrimento do destaque dado às inevitáveis mudanças.

Faltou dizer que muito do que chamamos de mudanças são na realidade erros. Usuários e clientes não são obrigados a aprovar o primeiro produto que recebem, por precisas e assinadas que sejam atas, especificações de casos de uso ou afins. Há mais mistérios entre requisitos e o produto final do que imagina nossa vã filosofia. E essa distância sempre exigirá, em alguma medida, um processo de tentativa e erro. Esse tipo de mudança é sim um erro. Muitos não gostam da palavrinha ou de admitir que erram. Mas deveríamos classificar melhor aquilo que chamamos de erros e mudanças. Papo para outra hora.

Porque hoje eu gostaria de destacar um segundo fator que justifica a adoção do modelo Iterativo & Incremental: as pequenas vitórias. Assim como é indiscutível que o ser humano erra, também é indissociável de nossa natureza a necessidade de motivação – de uma recarga quase diária de nossas baterias. Em projetos não bastam seus objetivos, por nobres e ambiciosos que sejam, nem eventuais compensações financeiras. Imagine um campeonato de futebol, curto como uma Copa do Mundo ou longo (e cansativo) como o Brasileirão. Os times e jogadores comemoram cada vitória e cada gol. No vôlei, um jogo definido após dezenas de pontos, cada um deles é comemorado. Cada gol ou ponto é uma pequena vitória. Elas são tão cruciais para uma equipe de projetos como são para os jogadores.

Em projetos tocados segundo moldes convencionais, particularmente no popular “cascata”, há pouco espaço para comemorações intermediárias. Por mais que equipe e coordenadores soltem foguetes para um documento de visão bem escrito ou uma coleção de especificações e modelos “nota 10″, o fato é que não há torcida nem usuários ou clientes compartilhando aquele momento e muito menos incentivando-o. É como uma vitória em treino, fechada e sem valor.

A vitória que conta, por menor que seja, tem participação direta do público externo – dos usuários e clientes. E eles sabem que documentos e modelos não valem como gols e pontos. Ou seja, não substituem o produto final.

Um projeto guiado pelo modelo Iterativo & Incremental supõe a comemoração de várias pequenas vitórias. Admite sim alguns revezes, como vimos no artigo anterior. Mas, exatamente por conta deste fator, torna a vitória final mais factível. Cada entrega, iteração ou gol é motivo para celebração. E isso ajuda a renovar o ânimo do time. No contexto de projetos há outros efeitos colaterais bastante benéficos, sendo o principal deles o aprendizado. O time tem a chance de rever seus erros e acertos, o que possibilita uma melhor preparação do próximo ataque, jogo ou iteração.

Imagine um zero a zero arrastado e chato. Pior ainda, decidido nos pênaltis. Compare com uma sonora goleada, um jogo aberto e bonito de se ver, com placar final de 5 a 3. Qual você prefere?

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“Goal“, a foto utilizada neste artigo, é do Jonas B.

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Entre todos os mistérios que rondam nossa área há um difícil de explicar e justificar: qual a razão de tanta resistência na adoção de um ciclo de desenvolvimento que seja iterativo e incremental?

Nos últimos três anos, só por conta do FAN, pude falar com mais de dois mil profissionais e estive pessoalmente em dezenas de empresas. Sei que não tem valor de pesquisa, mas foi fácil concluir que pelo menos 95% deles ainda trabalham baseados em um modelo “cascata” (ou Waterfall) de desenvolvimento¹. Se considerarmos que já tem quase duas décadas que vários autores, metodologistas, empresas e consultores recomendam a adoção de outro modelo, qual a razão da incontestável predominância da “cascata”?

Não, este (pequeno) artigo não tem a menor intenção de reativar o debate ou destacar prós e contras de cada proposta. Aliás, se você quiser uma boa justificativa *econômica* para adoção do modelo iterativo & incremental, deveria ler este texto do José Paulo Papo. Minha preocupação aqui é outra.

Comumente apresentamos o modelo iterativo e incremental, independentemente do sabor (RUP, XP, Scrum, OpenUP…), como um remédio para as inevitáveis mudanças. Esse discurso costuma encontrar dois tipos de reflexos:

1. (Ainda) existem aqueles que acreditam que mudanças ocorrem exclusivamente porque o entendimento do problema não foi bem realizado. São os mesmos que, infelizmente, acreditam que a Análise de Negócios é a resposta definitiva para especificações (sic) mal feitas. O que vemos neste cenário é mais gente gastando mais tempo e dinheiro para escrever mais. Deveríamos escrever melhor, estruturar melhor as informações aprendidas e colaborar, conversar mais. E não escrever mais e de maneira mais detalhada².
2. “Os requisitos são estáveis e temos uma ótima compreensão do problema que iremos sanar. Podemos trabalhar em ‘cascata’”. É um reflexo parecido com o anterior mas com uma diferença: há realmente a sensação de que o solo pisado é de fato conhecido. Esta é uma das justificativas que encontro com maior frequência para a não adoção de um modelo iterativo e incremental.

Percebendo os dois reflexos alterei minha maneira de apresentar e “vender” o modelo iterativo e incremental. Transcrevo abaixo o que costumo falar nos treinamentos e consultorias:

O que é bonito no modelo iterativo & incremental é que ele reconhece um fato que nunca mudaremos: somos humanos. Ou seja, nós vamos cometer erros. Vários! Ao adotar este modelo estamos dizendo para nossos usuários e clientes: “Nós vamos errar, caríssimos, todos nós. Às vezes será um problema de interpretação de seus requisitos e histórias. Outras tantas vocês errarão, na explicação ou apresentação das próprias necessidades. E, precisamos admitir, muitas vezes as funcionalidades entregues não os atenderão pelos mais diversos motivos. Não importa. Aliás, não importa desde que o modelo de desenvolvimento adotado reconheça essa verdade: somos humanos e vamos errar”.

Esse discurso gera duas respostas muito positivas: i) desarma aqueles que ficam louquinhos por um debate; ii) facilita a compreensão por todos que nunca trabalharam de outra maneira que não seja a “cascata” ou o “caos absoluto”. São bastante perceptíveis também as carinhas de surpresa que surgem com a repetição de uma palavrinha: Erro.

Criamos uma cultura que combate e pune erros. Mesmo em ambientes que se dizem “inovadores” o erro ainda é mal visto. As pessoas vivem com medo de errar. Imagine então o desafio de dizer, antes mesmo do início de um projeto, que erros acontecerão. Mas é fato: erramos. Pra caramba!

Clientes e usuários costumam gostar muito dessa transparência, dessa sinceridade. Estranham porque ela não é muito comum em nosso mercado. Mas aceitam o modelo e o consequente desafio com mais facilidade³. Daqui para a adoção de outras práticas mais modernas é “um tirinho”.

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Observações:

1. Num belo dia um cliente pediu que eu pulasse essa parte do curso: “A gente já desenvolve assim”. Obedeci. Mas depois o treinamento caminhou na base de soluços. Descobri o problema e o susto que curou o soluço: “É que nossas iterações duram algo entre 3 e 4 meses”. Ou seja, eles não desenvolviam de forma iterativa e incremental. Era outra coisa.
   Um outro freguês, agora numa turma aberta, disse que usa Scrum mas que tem que levantar todos os requisitos no início do projeto. Ou seja, não era Scrum. Também era outra coisa qualquer que nem merece nome.
2. Era uma vez uma empresa que terceirizava todo o trampo de codificação para “fábricas de software” (sic). Eu apresentava para eles os 5 ícones recomendados pelo Cockburn (“Escrevendo Casos de Uso Eficazes”, Bookman. 2006) para indicar o nível de detalhamento de uma especificação de caso de uso. Eles disseram que, para trabalhar com fábricas, os 5 não seriam suficientes. Pediram a criação de outro, abaixo da “ostra”. Sugeriram a colocação da logomarca da Petrobras. E explicaram: “É o nível ‘pré-sal’, sete mil metros abaixo do nível do mar! Só assim o pessoal da fábrica entende.” Repito: não é escrever mais. Não deveria ser…
3. Era outra vez, lá pelos idos de 2001 ou 2002, eu tocava um projetão. ÃO mesmo, em porte e complexidade. Sabe-se lá porque ($$$) topamos que o cliente “espelhasse” toda nossa estrutura gerencial. Para cada líder de nosso lado, eles colocavam um líder do lado de lá. Um mês de lua-de-mel. Um mês de “briguinhas”. E no terceiro mês a pérola: “Para com esse negócio de iterativo e incremental – queremos que seja cascata”.
   Juro, não é cascata não. Contei a história aqui só para dizer que a palavra “facilidade”, escrita ali no último parágrafo, deve ser interpretada com a devida precaução.
4. “Funny“, a foto utilizada acima, é da Tanakawho. Sempre ela!

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Na realidade, a dúvida mais frequente em nossos papos e debates é: Como o Analista de Negócios (AN) se ‘encaixa’ em um projeto guiado por um método ágil? Acontece que possíveis respostas para essa questão obrigatoriamente nos levam para a pergunta do título: Projetos ágeis precisam de AN’s? Temo que não são poucos os que responderiam com um rápido e sonoro: Não!

E não é muito difícil entender suas razões. Primeiro, como Roman Pichler lembra em “Agile Product Management with Scrum”¹, nenhum livro “clássico” derivado do Manifesto Ágil cobre aquelas etapas iniciais de um projeto que podem se beneficiar da atuação de um AN. Ken Schwaber, em “Agile Project Management with Scrum” (2004), Kent Beck, “Extreme Programming Explained” (1999) e “Crystal Clear” (2005) de Alistair Cockburn – todos partem de uma visão ou pauta* (Product Backlog) previamente definidos. Pouco ou nada falam sobre aquele momento em que equipe e organização definem ou, melhor dizendo, começam a definir o que precisa ser feito.

Pichler não cita, mas “Agile Project Management – Second Edition” (2010) de Jim Highsmith e até “Utilizando UML e Padrões” (2008) de Craig Larman apresentam a mesma restrição. Este último não o faz de maneira explícita, como é comum em obras baseadas no Processo Unificado (PU). Mas isso é assunto para outro artigo. O que nos interessa aqui é a confirmação de que não só o AN, mas a própria Análise de Negócios é em parte ignorada por pessoas e obras que ajudaram a fundar, definir e consolidar o Movimento Ágil.

Por favor, não entenda que a análise de negócios é apenas uma fase no início de um projeto. Utilizada corretamente em um modelo de ciclo de vida iterativo e incremental, ela existirá durante todo o projeto. E até depois dele. O que tento destacar aqui é que, nas fases iniciais de um projeto, a análise de negócios é caríssima. E o é porque é ela que ajuda a definir uma clara visão dos objetivos do negócio ou do produto. E, como diz Jim Highsmith², “na ausência desta clara visão, a natureza exploratória de um projeto ágil resultará numa espiral infinita de experimentações”. No popular: “para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”.

Não é minha intenção tentar explicar essa grave omissão. Já ouvi muitas pessoas dizendo que a Análise de Negócios seria, por si só, um projeto específico. Não concordo. Todo projeto de software depende, mesmo que em graus diferentes, de um conjunto de métodos e práticas que: 1) ajudam a definir o que precisa ser feito; e 2) ajudam a garantir que o que está sendo feito realmente atende aos objetivos fixados (e respeita as restrições colocadas). A esse conjunto foi dado o nome “Análise de Negócios”. E eu não entendo como um projeto para a construção ou implantação de um sistema de informação poderia prescindir dele.

Um segundo motivo pelo qual os AN’s parecem “ignorados” pelo Mundo Ágil é a forma como este, em seus vários sabores e formas, conclama e exige uma participação mais efetiva dos usuários e demais partes interessadas que não fazem parte do “time de construção”.

Na proposta conhecida como eXtreme Programming (XP ou XisPê), por exemplo, uma prática requer o usuário literalmente sentado ao lado dos desenvolvedores. Costumo brincar que, quando um bom AN se deparar com um usuário que tenha total disponibilidade para ficar alimentando um projeto com seus requisitos, deveria recomendar sua sumária demissão. É brincadeira. Mas procura iluminar um ponto crítico: quem, nos dias de hoje, pode abandonar seus afazeres cotidianos durante todo um projeto? É claro que se trata de uma prática de difícil aplicação. Assim como deve ser óbvio que, quando possível e em determinados tipos de (pequenos) projetos, ela deve ser adotada. Não questiono sua eficácia. Apenas desconfio de sua viabilidade.

O Scrum é outra proposta derivada do Mundo Ágil, que se caracteriza ultimamente pelos altíssimos índices de popularidade. Ele concentra suas sugestões nos aspectos gerenciais de um projeto. E define a existência de 3 “entidades” principais na comunidade de um projeto: o ScrumMaster, o Time e o Dono do Produto (Product Onwer). Este seria o representante de todos os usuários e teria, segundo Ken Schwaber (um de seus “criadores”), duas grandes responsabilidades: 1) Maximizar o ROI (Retorno sobre o Investimento); e 2) Gerenciar a Pauta (Product Backlog). Roman Pichler, no mesmo título citado anteriormente, sugere uma revisão das duas principais preocupações que devem guiar o Dono do Produto. Elas seriam: 1) Definir a Visão; e 2) Entregá-la!

Repare como a sugestão de Pichler se encaixa perfeitamente na definição da análise de negócios que apresentei acima: 1) Ajudar a definir o que precisa ser feito; 2) Ajudar a garantir que a entrega realmente satisfaz os objetivos colocados. A mudança está apenas no tom, no tamanho da responsabilidade: o Dono do Produto realmente define a visão e é o principal responsável por entregá-la**. A análise de negócios ajuda.

Então podemos dizer que o Dono do Produto (DP) elimina a necessidade de um Analista de Negócios (AN)? Em minha opinião, quase nunca! Citarei Pichler novamente, listando aquelas que seriam as responsabilidades de um DP:

• Pesquisa de mercado;
• Planejamento do Produto;
• Análise de Negócios (!);
• Gerenciamento da Pauta (Product Backlog);
• Descoberta, Descrição e Priorização de Requisitos;
• Gerenciamento de Versões (Releases);
• Acompanhamento da evolução do projeto;
• Gerenciamento do orçamento;
• Relacionamento com clientes, usuários e outras partes interessadas; e
• Participação nas Reuniões Scrum.

Gerentes de projetos devem ficar um tanto “encafifados” com a listinha acima. Mas outro dia eu falo com eles. A questão aqui é: até que ponto é possível que apenas uma pessoa realize (bem!) todas as atividades listadas acima? Repare ainda como questões operacionais, táticas e estratégicas são misturadas, causando a falsa impressão de que seriam equivalentes. E lembre-se que existem pessoas que ainda cogitam a utilização de um DP que não tem 100% de disponibilidade de tempo para o projeto!

Não é por acaso que vários trabalhos recentes – dentre eles o já citado Pichler e também “Scrum Product Ownership”³, de Bob Galen (2009) – afirmam que o trampo do DP é “o mais pesado em um projeto Scrum” (Galen). Portanto, não deve causar espanto nem revolta o fato de alguns autores começarem a sugerir uma Equipe do Dono do Produto. Pichler chega a citar um exemplo mostrando uma equipe formada por “dois analistas de negócios, um arquiteto chefe e um assistente de projeto”, além do próprio DP, é claro.

É importantíssimo salientar que o DP continua sendo uma única pessoa. O que muda com a sugestão acima é a aceitação de que o DP não dá conta sozinho de tudo o que ele precisa fazer. Mesmo em projetos considerados pequenos. Sendo assim, ele sempre poderá montar um time próprio. Sinceramente, eu não entendi o que um “arquiteto chefe” fez naquele exemplo do Pichler. Mas, tendo em vista a lista de responsabilidades acima, é muito fácil supor a ajuda que AN’s podem dar para os DP’s. Sendo mais direto: todo o trabalho operacional listado (descoberta e descrição de requisitos; análise de negócios de uma maneira geral; pesquisas e parte do relacionamento com outras partes interessadas) pode ser atribuído exclusivamente para AN’s. Além, claro, do apoio na execução de atividades de caráter tático (como o gerenciamento da pauta).

Eu entendo e até tento compartilhar o temor que muitos demonstram quando veem uma sugestão como essa. Mais pessoas, mais intermediários, podem comprometer a qualidade da comunicação. Nunca vou dizer que esta não é uma preocupação relevante. Acontece que os problemas causados por um DP sobrecarregado podem ser consideravelmente piores. Imagine, por exemplo, o início de uma iteração sem uma pauta fechada; ou então com uma pauta repleta de requisitos (ou histórias) incompletos, ambíguos ou mal estruturados e porcamente priorizados.

Se ambos os cenários, comunicação e sobrecarga, são ruins e indesejáveis, mas devemos escolher um, qual seria melhor administrado? Qual representa menores riscos?

Conclusões (?)

Reparou nas datas de publicação das obras citadas? Pensou na base histórica que temos desde o dia 13 de fevereiro de 2001, data de ‘nascimento’ do Manifesto Ágil? Desconfiou que a consolidação de nossos métodos de experimentação (desenvolvimento) é também uma experiência? Por isso tasquei um ‘?’ ali no subtítulo. Porque conclusões, nesta altura do campeonato, ainda são muito perigosas. E relativamente frágeis. Daí a quantidade de debates e embates que vemos por todo canto. De um lado, ainda vemos muita resistência em mudar (o que configura uma boa piada). De outro, muitas vezes, a falta de humildade para admitir que ainda estamos todos aprendendo.

Por isso, caros AN’s (e GP’s), não é preciso ter medo do ‘monstrinho’ Ágil. Todo projeto seguirá apresentando necessidades e consequentes atividades, independentemente do processo, metodologia ou ‘modinha’ utilizada. Todo projeto seguirá tendo uma etapa onde definimos o que precisa ser feito. Assim como todo projeto seguirá precisando de líderes.

O que não pode significar, de forma alguma, que você AN (ou GP) possa baixar a guarda e ignorar tendências fortes, verdadeiras, viáveis e inevitáveis como o Movimento Ágil. E o SEMAT (?). E o Flu? E 2012?? E o Flamengo e a Terezinha???

Desconfianças (!)

Foi um bom mineiro, Guimarães Rosa, quem disse: “Sei de nada não… Mas desconfio de muita coisa”. Quem dera eu tivesse as desconfianças do Rosa. As minhas, no assunto em questão, são:

• Não vejo mais com bons olhos a alocação de um AN para desempenhar o papel de Dono do Produto. Cheguei a sugerir isso algumas vezes. Peço desculpas e retiro minha sugestão. O DP deve ser de fato uma pessoa do negócio (ou, em algumas situações, o Gerente do Projeto).
• Em projetos guiados pelo Scrum, o AN deve fazer parte do Time do Dono do Produto. Em muitos projetos, bastará 1 (um) AN. Seu par, na maioria das atividades, será o próprio DP ou um integrante do Time.
• Corpos de conhecimentos vão incorporar cada vez mais práticas ágeis. Não adiantará muita coisa se seus espíritos (Princípios) não forem seriamente questionados.
• AN’s (e GP’s) que já se deparam com projetos ágeis ou desconfiam (ou desejam!) que eles estejam em seu horizonte próximo, deveriam priorizar o estudo de obras como aquelas listadas abaixo, em detrimento até mesmo do BABoK (por razões já explicadas aqui).
• Opa, quase me esqueci. A resposta é: Sim, o Mundo Ágil precisa de Analista de Negócios.

Bibliografia

1. Agile Product Management with Scrum
   Roman Pichler. Addison-Wesley (2010).
   Obs.: Tomei por base uma versão preliminar do livro, um Rough Cut. Seu lançamento está previsto para 5/mar/10.
2. Agile Project Management – Second Edition
   Jim Highsmith. Addison-Wesley (2010).
   Obs.: Já disponível.
3. Scrum Product Ownership
   Bob Galen. Draft v1.3 (2009).
   Obs.: A versão final, independente, já está disponível via Lulu.

Observações:

A foto utilizada neste artigo, “Danger: Keep Clear“, é do PSD, surrupiada legalmente no Flickr porque liberada como Creative Commons (by).

* A sugestão do termo “Pauta” como alternativa para “Product Backlog” deve ser creditada para o colega Leandro Mendonça. Muito obrigado, meu caro. Tenho testado o termo com um surpreendente índice de aceitação.

** Antes que me batam: O DP é o principal responsável pela entrega no sentido de que ele deve ser accountable (aah! palavrinha maldita). No popular: é o dele que estará na reta em caso de problemas com a entrega do projeto. Ok? Então guardem as facas, please!

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1. Um Roadmap para Analistas de Negócios
2. BABoK: Uma Leitura Crítica
3. BABoK = REBoK? Conversando sobre Análise e Modelagem de Negócios
4. O Analista de Negócios e o tal BABoK
5. Times

Minha caixa postal amanheceu repleta de mensagens de amigos avisando: Brooks estará no Brasil na próxima quarta-feira, 21/out! A preocupação dos colegas tem uma única explicação: eles sabem que sou fanzaço do cara. Não só de sua obra prima, “O Mítico Homem-Mês” (lançada originalmente em 1975 e finalmente disponibilizada em PT-br), mas também de seus artigos que seguiram, particularmente “No Silver Bullet” (1987. Este e outros artigos aparecem na edição do livro lançada pela Elsevier-Campus).

Seguem os convites:

Se você quiser entender um pouquinho mais a importância do cara, veja a série de artigos que publiquei aqui no finito em 2006. Se gostar, não deixe de comprar o livro. Se comprar o livro, lembre-se de uma provocação do Brooks:

Eles falam que o livro é a Bíblia da Engenharia de Software… é por isso que todo mundo o lê mas ninguém o usa!

A gente se vê num dos dois eventos acima. Inté!

Artigos relacionados:

1. De Brooks a Berkun – Prólogo
2. A Receita e o Bolo de Fubá
3. Novo Berkun
4. Como montar Times e influenciar Projetos
5. Questão de Confiança

Sabe aquela sua colega que parece ser a única num raio de 500km que conhece e gosta de uma obscura banda de rock belga? Lembra-se como ela se revoltou e desgostou quando a banda assinou contrato com uma grande gravadora? É o mesmo caso daquele amigo que era fanzaço de um diretor de cinema chinês, mas desistiu da idolatria quando o cara resolveu fazer um filme em Hollywood: “O cara se vendeu”. Todos conhecemos gente assim, que gosta de coisas muito diferentes, distantes do universo pop(ular). Pessoas que se sentem traídas quando seus modelos ou ídolos tentam falar para um público maior, tentam atingir mais pessoas.

Desconfio que algo muito parecido esteja acontecendo agora, naquele universo que surgiu após o big-bang do Manifesto Ágil. Dois excelentes artigos, de José Paulo Papo e Rodrigo Yoshima, ajudaram a alimentar minhas suspeitas. Além de um bate papo bem legal que rolou sobre a possível morte do RUP (Rational Unified Process) no grupo UML-BR.

O Yoshima está certo: RUP e Agile compartilham hoje uma mesma tendência. Mas seria a de morrer? Márcio Tierno, o MT, fez um diagnóstico diferente ao falar especificamente sobre o estado atual do RUP:

Acho que o RUP, pior do que estar morto, entrou para o mainstream. Hoje um cliente ou usa um processo waterfall ou usa um processo *pretensamente* baseado no RUP.

E entrar para o mainstream significa ter sua evolução freada. Ninguém entendia direito o RUP. Poucos dos que o “adotaram” em suas empresas se deram ao trabalho de ler a última versão e entender. Os “metodologistas” das empresas sempre gostaram do RUP exclusivamente pelos artefatos, pela sensação de controle e pelo tamanho. Jamais pela iteratividade.

Surrupiei do Google Trends alguns dados que de certa maneira confirmam as palavras do MT e solidificam minhas suspeitas. Veja os gráficos abaixo:

Azul = RUP | Vermelho = Agile | Laranja = Scrum

O primeiro gráfico abrange o mundo todo. O segundo levou em consideração apenas as buscas e notícias realizadas no Brasil. O Google Trends faz exatamente isso: mostra a quantidade de buscas pelos termos. Não pode ser considerado ao pé da letra, afinal Scrum e Agile significam outras coisas para outras pessoas. O que não tira totalmente o valor do indicativo de tendências.

E o que os gráficos nos mostram? Uma queda constante porém gradual no interesse pelo RUP e um crescimento vertiginoso nas buscas pelo termo “agile”, particularmente aqui no Brasil. Seria isso um indicativo de morte? Só para aqueles que, como os fãs de bandas e diretores obscuros, gostariam de permanecer num grupo pequeno e muito restrito.

Eu entendo e compartilho o que acredito que sejam as principais preocupações do MT e do Yoshima. Ao se transformarem em artigos pop – ou “carne de vaca”, para usar um termo bem nosso – RUP e Agile saem do controle. Do nosso controle. E não serão poucos os que irão distorcer, desfigurar e desmontar os valores e princípios que caracterizam e definem essas propostas. Aliás, preciso confessar, eu sou um deles. Tanto que já fui criticado, aqui mesmo no finito, por chamar de “bullshitagenzinhas ágeis” algumas das práticas sugeridas. Falei de práticas, não de princípios e valores. Mas isso não importa. O que importa aqui é saber se é mesmo o caso de decretar a morte do RUP ou do Agile.

Se o RUP é muito mal utilizado, e de fato é, boa parte da culpa é dos seus criadores e evangelistas. Já mostrei por aqui como o RUP foi uma verdadeira metamorfose ambulante desde o seu lançamento. Alteraram sem pudor seus princípios, causando confusão. O artigo do José Papo mostra que agora a versão 7.5 tem um “Agile Core”. Não estou dizendo que o RUP não deveria evoluir. Estou afirmando que a evolução foi mal conduzida (parece improviso) e muito mal comunicada. O que não isenta, claro, os cabeças de pamonha que fizeram dele uma cascata iluminada.

O universo Agile pode e vai sofrer com problemas semelhantes. Cabeças de pamonha estão longe da extinção. Mas o caso aqui é diferente. Os valores e os princípios consolidados no Agile Manifesto permanecem os mesmos desde o dia 13 de fevereiro de 2001. E eles não sofrem com um dono nem com as pressões comerciais que este faria.

Esqueçamos por alguns minutos os Pamonhas e suas cascatas e contratos a preço fechado. Cabe aqui uma autocrítica por todos aqueles que defendem o manifesto:

• Será que estamos sendo didáticos o suficiente?
• Não somos impacientes demais para explicar, por exemplo, por que uma iteração não é uma mini-cascata?
• Será que, ao invés de explicar, não estamos detonando demais o “outro lado”. Vide meu termo acima: Pamonha!
• Não estamos sendo religiosos e puristas demais?

Meu maior temor é que os agilistas de hoje se comportem como os cascateiros de ontem. Não concordo com o MT quando ele diz que “mainstream significa evolução freada”. Oras, se no contexto de um projeto estimulamos (ou forçamos) a participação de todos, exatamente para gerar mais ideias e inovações, por que numa escala maior esta mesma prática seria nociva – por que ela geraria o efeito contrário?

Se de fato nós acreditamos que RUP e Agile são as respostas para melhores projetos, não faz o menor sentido o medo de que essas propostas se transformem em suculentas “carnes de vaca”. Ou nós queremos seguir como os raros fãs de obras cult que ninguém conhece?

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A foto utilizada neste artigo, “We Love Crisis”, é de Daquella Manera (Daniel Lobo), fotógrafo profissional que disponibiliza alguns de seus trabalhos como Domínio Público.

Artigos relacionados:

1. O Mundo Ágil precisa de Analistas de Negócios?

Quando vivemos em tempos de abundância de crises, é natural que algumas delas passem totalmente desapercebidas. Ponto minúsculo e silencioso no radar não chama atenção. Mas ele será lembrado quando o estrago já estiver feito. Há uma crise na relação entre empresas e seus fornecedores de serviços de desenvolvimento e manutenção de sistemas. É fato, esse relacionamento nunca foi harmonioso. Mas parece que estamos chegando no fundo do poço – naquele momento em que, mais do que debatida, a relação deveria ser totalmente revista.

Tentarei ilustrar a situação com uma breve história.

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Era uma vez uma empresa de médio para grande porte repleta de sistemas. Como é tradicional, a parte “feijão com arroz” do negócio (processos de apoio – financeiro, contábil, RH…) foi informatizada com um pacote ERP; A parte “filé com fritas” (processos primários – vendas, atendimento…) é um combinado de módulos desenvolvidos internamente com algumas soluções de terceiros. Antenada por necessidade, a empresa em questão, que chamaremos de ACME, já usa mas pouco abusa de conceitos modernos como SOA, BPM e BI.

Assim como acontece em praticamente todas as organizações ao redor do globo, a “Arquitetura Corporativa” da ACME assemelha-se ao retrato do inferno devidamente registrado por uma câmera de 12 megapixels. Consequência natural de anos e anos de projetos “para ontem”, adoção de caixinhas mágicas, fornecedores famintos e voluntariosos e algumas pitadas de modismos. A receita pode variar um pouquinho de empresa para empresa, mas o prato parece ser sempre o mesmo. E é indigesto.

A demanda por manutenção (80%) e novas aplicações (20%) é sempre maior que a capacidade instalada. Fornecedores devidamente homologados adoram essa parte. Afinal, “fábricas de software” (sic) foram inventadas para isso mesmo, certo?

Software é um elemento vital para a ACME. Aliás, deve ser para 80% das empresas. Mas ele ainda não é visto como ativo, como conhecimento. Software é contabilizado como despesa. E é tratado como tal: um mal necessário. Então a ACME brinca de fazer de conta que mantém o cérebro e terceiriza membros, mais precisamente os braços. Traduzindo: uma equipe interna definiria o que precisa ser feito; o “como” e respectiva construção seriam executados por “parceiros”. (Há palavra mais maldita que essa em nosso mundo?)

Acontece que o cérebro é pequeno e fica cada vez menor. Para cada neurônio disponível para “coletar requisitos” (sic), existem dezenas ou centenas de usuários putos da vida, atrasados, indecisos e com hora marcada no psicólogo. Quando muito, uma reunião(zinha) de 1 hora é tudo o que o neurônio tem para entender o que o usuário quer. Desse entendimento nasce um briefing. E dele extrai-se um “cheiro” que, como num passe de mágica, vira compromisso de prazo e custo. Tudo acontece tão rápido que o neurônio nem tem tempo de suspirar.

Com um olho na fila de usuários que aguardam sua vez de choramingar requisitos, o neurônio repassa para o parceiro selecionado por um critério qualquer aquele conjunto de parágrafos desconexos apresentados anteriormente como briefing. Sim, a escassez de neurônios é tamanha que cabe ao parceiro “fechar o escopo” (sic). Com um pouco de insistência e um tanto de sorte o parceiro consegue um ou dois encontros com usuários para desenvolver “casos de uso”. O papo é menos belicoso que aquele entre usuários e neurônios porque o parceiro é “de fora”. Mas, talvez para mitigar riscos de rusgas, o parceiro sempre manda um analista diferente. O rodízio deve seguir a lógica do namoro de jogador de futebol. Mas os usuários já se cansaram de dizer que “eu já expliquei isso antes…”

Tão logo o parceiro se manifeste satisfeito com as informações coletadas (implicitamente ele tá de saco cheio daquelas idas e vindas), tem início um hiato de duração indeterminada (apesar do cronograma assinado).

[Simulação textual do hiato .... Dependendo do projeto, cabe uma novela inteira aqui. Vou poupá-lo disso.]

É marcado para um belo dia (e precisa ser belo mesmo – porque, se ameaçar chover, o parceiro nem tira o carro da garagem) a apresentação do projeto. Dependendo da cara (e do bolso) do sponsor, o evento tem lá suas regalias. Na maior parte das vezes, é só um encontro do parceiro com alguns usuários e um cafezinho. O neurônio autor do briefing é convidado a participar. Claro, se ele ainda estiver na folha de pagamentos da ACME.

O encontro é tenso. Já começa nervoso. E os usuários não colaboram com o clima: “Nossa, atrasou tanto desta vez, né?”

Num caso específico a apresentação começou por uma parte bem complicada do projeto: uma tela de cadastro de clientes. O usuário do departamento de marketing mal esperou a tela acabar de ser “renderizada” (sic) e já reclamou: “Nossa logomarca sofreu pequenas alterações há 6 meses. Adequação para a nova realidade Web 2.0 e patati patatá…”. Foi interrompido. O parceiro falou que ninguém avisou. “Mas é uma pequena alteração besta…”, disse, tentando encerrar o assunto. Afinal, o importante era o conteúdo! O cara do marketing não concordou, mas silenciou.

Para testar o conceito de usabilidade o parceiro pediu que um outro usuário, sem nenhum treinamento, fizesse o cadastro de um cliente. Claro, ele escolheu a menininha mais bonitinha que estava na sala. E quase pegou em sua mão para guiar o mouse na direção do botão “Incluir”. “Por que esse botão tem a cor diferente dos outros?”, questionou a bela. Não mereceu resposta, mas seguiu em sua nobre tarefa.

Até que, após digitar nome, CPF e logradouro do namorado (para infelicidade do parceiro), se deparou com uma combo box onde ela deveria selecionar a Unidade da Federação. Clicou na setinha e viu uma lista mais ou menos assim: SP, BA, MG, RJ, DF, RS, SC, AC, RR, PA, MS, AM…

Não se sabe quem disparou primeiro, se o neurônio, a bela ou o cara de marketing. Talvez tenha sido um coro: “Caramba, por que a lista não está ordenada?”

O parceiro engoliu seco e sacou da mochila importada um calhamaço manchado e cheio de dobras que apresentava na capa a logomarca da ACME (desatualizada) e o nome do projeto. Passou pelas (33) páginas do caso de uso em questão – de trás para frente e de frente para trás – e cravou: “Não tá escrito aqui que a lista deveria ser ordenada. Isso é mudança de escopo!”

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A história acima é uma ficção baseada em fatos reais. Só as trechos mais exagerados são verdadeiros.

A foto utilizada, “Lift Shaft Within the Old Town Hall Tower”, foi devidamente surrupiada de lostajy. Ela foi liberada com licença Creative Commons.

No related posts.

Como apresentei no post anterior, DEVAGAR é um acrônimo para um conjunto de princípios que deveriam nortear um processo de desenvolvimento ‘business-centric’. Confesso, não deixa de ser uma provocação. E um contra-ponto ao ABCDEF que, segundo seus autores, seria ‘business-centric’. Na minha opinião, mais que ‘business-centric’, aquele conjunto de princípios – que, aliás, é muito legal – é mais ‘agile-manifesto-centric’ ou, em outras palavras, ‘developer-centric’.

Mas, mais do que criar polêmica (essa cansa), eu queria descrever com mais detalhes os 7 princípios [1] que compõem o DEVAGAR:

D)emonstrar Valor de maneira Iterativa
Deveria ser, Iterativa & Incremental. Parece frescura, mas faz diferença. Iterare, no latim, significa repetir. Aqui indicamos que repetimos diversos passos (no processo de desenvolvimento), mas a cada repetição nós agregamos real valor. Numa leitura “ágil”, é o mesmo que dizer “entregamos software rodando” em cada ciclo (ou iteração). Não curto o radicalismo: nas primeiras iterações, ou exclusivamente na 1ª iteração, software rodando pode ser menos importante que uma boa compreensão do negócio. Da mesma forma que ele pode ser muito importante para a equalização de visão entre todos os stakeholders. Mais do que um processo, o que determina o Real Valor a ser entregue em uma iteração é o projeto. E cada projeto é único. Mensagem mais importante (para o negócio e seus usuários): se uma iteração se encerra e você não consegue perceber o Valor, algo errado aconteceu. E é verdade: software rodando tem muito mais valor que uma série de modelos UML ou afins.

E)ntender (e Melhorar) o Negócio
É difícil aceitar que um projeto seja tocado sem que boa parte da equipe tenha uma mínima compreensão sobre o negócio que está sendo automatizado. É difícil entender a razão para tal alienação ser tão comum em nossa área. Mas o princípio aqui vai além: além de uma boa compreensão do negócio e dos projetos afetados pelo projeto, um processo ‘business-centric’ incentiva a busca por melhorias.

V)alorizar os Ativos de Software
Está aqui um princípio que, salvo engano, não vi formalizado em nenhuma proposta de processo. Ele deveria ter dois efeitos:

1. Garantir a qualidade do software que está sendo produzido. Se bem empacotada (documentada e difundida), a aplicação ganha sobrevida. Vale apelar para um velho chavão: ativos de software, ao contrário dos ativos físicos, ganham mais valor quanto mais são utilizados. Todo software (de negócio) deveria ser construído para durar… muito.
2. Dar sobrevida aos ativos existentes (também conhecidos como sistemas legados). Trata-se de um dos principais alvos das iniciativas SOA. Mas, hoje em dia, serão raros os projetos que não estabeleçam um mínimo relacionamento com software existente. Combater a síndrome NIH (Not Invented Here) e dar valor para aplicações (conhecimentos!) existentes é uma boa prática.

A)daptar o Processo
Taí um princípio que, se adotado pela (IBM) Rational desde o início (do RUP), teria evitado uma série de problemas. Se todo projeto é único, como acreditar em um único processo? Toda organização possui e vive seus valores e costumes. Algumas sobrevivem a eles (hehe.. brincadeirinha). Essa base, mais um conjunto de princípios (ou boas práticas, como as descritas aqui), dá forma à um meta-processo. Um framework que seria posteriormente adaptado para cada tipo de projeto e também para cada projeto.

No nível mais baixo (um projeto), quatro variáveis principais afetam a configuração de um processo: O Negócio (sua estratégia, processos, departamentos e pessoas afetados); o Tipo de Aplicação (Transacional, Analítica ou Utilitária); a Tecnologia e o perfil da Equipe. Claro, várias outras questões (regulatórias, SOX, Bacen, Basiléia… por exemplo) também podem gerar considerável impacto no desenho dos processos de desenvolvimento e gerenciamento do projeto.

G)erenciar Requisitos (e Mudanças)
Vira e mexe, há tempos, o dado pipoca por aí: requisitos (e mudanças) estão de alguma forma relacionados com 80% dos problemas dos projetos que fracassam. Como eles (os projetos fracassados) não são poucos, é inaceitável que este princípio não conste de um processo para desenvolvimento de software. Pode parecer chatice (de certa forma o é), mas “balancear prioridades dos stakeholders” não é o termo adequado. Parece até “forçada de barra” para arrumar uma letra B (e assim compor o perfeito ABCDEF). E por falar nisso, gerenciar requisitos não significa lotar paredes com post-its coloridos.

A)tacar os Riscos
Assim como os requisitos, o mau gerenciamento de riscos também está entre as principais causas das falhas em projetos de software. Como Grady Booch já falava em 96 [2], “se você não atacar os riscos, eles o atacarão”. O verbo é este mesmo: Atacar (a redação de um princípio deve ser clara e direta). E é equivacada a impressão de que riscos são questões exclusivas de arquitetura. Um bom entendimento do negócio (princípio #2 acima), significa também a descoberta de riscos e até uma possível antecipação de mudanças. Aliás, os riscos de negócio são mais perigosos que os riscos de arquitetura (por mais que algumas péssimas aplicações tentem nos provar o contrário).

R)espeitar os Usuários
É chato que algo assim tenha que aparecer numa lista de princípios. Mas, infelizmente, se fez necessário. É bom que seja o item de fechamento da lista. Força a revisão de muitos fatores que podem ter ficado implícitos. Por exemplo: vamos ouvir e gerenciar todas as expectativas dos usuários. Mas não fugiremos da responsabilidade de sugerir melhorias, ou de alertá-los sobre riscos em potencial. Respeitaremos a inteligência e o tempo dos usuários estudando seu negócio, falando sua língua. E, mais importante, nos comprometendo com seus objetivos de negócio.

Por tudo isso eu gostei do DEVAGAR. “DEVAGAR & SEMPRE”, como naquela fábula da tartaruga. Taí, já arrumei até mascote para o ‘business-centric’…

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Notas:

1. Os princípios desenham o perfil de um processo. Quanto mais genéricos forem, mais maleável é o processo. Por isso é preciso ter muito cuidado com processos que se apresentam como de uso geral, mas apresentam princípios que, de certa forma, são ‘intrusivos’. Reparem: trata-se de uma crítica que se aplica à listinha DEVAGAR acima. Com certeza ela não atenderá qualquer tipo de negócio. O que dizer então de projetos?
   O mais importante é ter um bom ponto de partida. E ninguém pode ensiná-lo melhor do que seu próprio negócio.
2. Object Solutions – Managing the Object-Oriented Project
   Grady Booch. Addison-Wesley (1996).

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1. Business-Centric
2. [SOA # 8] – Processo de Gestão e Desenvolvimento
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4. O Mundo Ágil precisa de Analistas de Negócios?

Quem participa do ótimo grupo UML-BR (Yahoo!Groups) deve ter visto uma discussão em torno da liberação da versão 1.0 do OpenUP. Em determinado momento, ainda lá nas primeiras mensagens, o debate virou “Architecture Centric X Business Centric”. Enquanto o RUP estaria mais para o primeiro, o OpenUP seria uma representação do segundo. Não é uma definição amplamente aceita. O RUP vem alterando seus princípios desde sua criação. Tanto que no verbete RUP da Wikipedia ele também é apresentado como “business centric”.

Para entender: quando lançado, eram apresentados como princípios (ou grupos de melhores práticas) do RUP [1]:

1. Desenvolver software de maneira iterativa
2. Gerenciar Requisitos
3. Utilizar arquiteturas baseadas em componentes
4. Modelar o software
5. Verificar continuamente a qualidade dos artefatos gerados
6. Controlar mudanças

Com o tempo os princípios foram mudando. Em determinado momento, o “espírito do RUP” consistia em [2]:

1. Atacar os grandes riscos o quanto antes, continuamente
2. Entregar valor para o cliente
3. Direcionar seus esforços para gerar software executável
4. Assimilar mudanças o quanto antes no projeto
5. Definir uma arquitetura o quanto antes
6. Construir o sistema com componentes
7. Trabalhar como uma equipe
8. Fazer da qualidade um modo de vida

A pressão do “Agile Manifesto” e por um processo menos “pesado” continuou, o que nos trouxe para o mais novo conjunto de princípios que, segundo Per Kroll e Bruce MacIsaac [3], norteiam tanto o RUP quanto o OpenUP. São eles:

• A)daptar o Processo;
• B)alancear Prioridades dos stakeholders;
• C)olaboração entre os times;
• D)emonstrar valor de maneira iterativa;
• E)levar o nível de abstração; e
• F)ocalizar continuamente a qualidade.

Este último conjunto seria, segundo seus criadores, “Business-Centric”, enquanto os dois anteriores, particularmente o primeiro, seria nitidamente “Architecture-Centric”. No grupo de discussão, respondendo ao Marcio Tierno e Rodrigo Yoshima, eu falei que não concordava com o rótulo “Business-Centric”. É um rótulo adotado pelos próprios criadores da lista de princípios. Se fosse um rótulo colocado por gente de fora, um consenso, tudo bem. Mas ao batizar suas idéias e sugestões de práticas de “business-centric”, os autores, imho, pesaram a mão. Eu disse que a lista parece mais “Agile-Manifesto-Centric”, enquanto o Tierno sugeriu “User-Centric”. Mas a crítica não basta.

Desde então ando pensando em quais seriam os princípios de um processo “Business-Centric” de verdade. Meus 7 cents:

• D)emonstrar valor de maneira iterativa
• E)ntender (e Melhorar) o negócio
• V)alorizar ativos de software
• A)daptar o processo
• G)erenciar requisitos (e mudanças)
• A)tacar os riscos
• R)espeitar os usuários

Ops… D.E.V.A.G.A.R…. não deve pegar muito bem. Talvez com sobrenome: “Devagar e Sempre!” hehe..

Mas, apesar do nome, gostei da idéia. No próximo post falo um pouco mais sobre cada princípio.

Bibliografia:

1. The Rational Unified Process – An Introduction
   Phillipe Kruchten. Addison-Wesley (2000 – 2ª Edição).
2. The Rational Unified Process Made Easy
   Phillipe Kruchten e Per Kroll. Addison-Wesley (2003).
3. Agility and Discipline Made Easy – Practices from OpenUP and RUP
   Per Kroll e Bruce MacIsaac. Addison-Wesley (2006).

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1. D.E.V.A.G.A.R.
2. Agile Project Management
3. Crise no Mundo Ágil. Que Crise?
4. [SOA # 8] – Processo de Gestão e Desenvolvimento