Craig Larman e Bas Vodde

A quem pode interessar: Todos que estejam levando métodos ágeis e o pensamento Lean para além de um produto, um projeto ou um time. Deve interessar a todos que já rodaram mais de dois experimentos com métodos ágeis, particularmente com o Scrum.

Porque ler: Larman tem um histórico de livros que fizeram a cabeça de muita gente, aqui e lá fora. São dele “Utilizando UML e Padrões” (Bookman, 2007) e “Agile & Iterative Development: A Manager’s Guide” (Addison-Wesley, 2004). Seus escritos seguem consistentes e didáticos. Mas agora ele parece um pouco mais divertido e direto. Porque sabe que o sucesso de suas sugestões depende de opiniões claras – de conclusões que podem não agradar todo mundo. Este é um dos poucos títulos (sérios) sobre a utilização do Scrum em projetos de médio e grande portes.

Estrutura & Conteúdo: O livro tem apenas duas grandes partes, Ferramentas de Pensamento e Ferramentas Organizacionais. Cada uma mereceu cinco capítulos. Os autores começam pegando pesado, citando Woody Allen (!) e falando sobre o Pensamento Sistêmico. Quem sempre se sentiu intimidado ou constrangido pelo “A Quinta Disciplina” de Peter Senge (Best Seller, 2009) sentirá imenso alívio ao ler o primeiro capítulo de “Scaling Lean & Agile Development”. Combinado ao pensamento Lean, o Pensamento Sistêmico é apresentado de forma extremamente prática e didática.

Também merece destaque o segundo capítulo, sobre o Pensamento Lean. Não se trata de um derivado de outros escritos, mas de um trabalho de pesquisa que envolveu interações diretas dentro da própria Toyota no Japão. Não é por nada não, mas a dupla conseguiu explicar em um capítulo o que muita gente não fez em um livro inteiro! Fechando a primeira parte temos os seguinte capítulos: Teoria das Filas, Falsas Dicotomias e Seja Ágil.

A segunda parte, sobre Ferramentas Organizacionais, apresenta sugestões um pouco mais controversas. Eu gostei demais de boa parte delas, mas sei que algumas pessoas virarão piruetas ao ler, por exemplo, que “organizações ágeis não precisam de Escritórios de Projetos (PMO’s)” (p. 249). Os autores dizem, no mesmo trecho, que pior que um PMO é a sugestão de um Agile PMO. Claro, não deixam de citar o pai da (indesejada) criança: Jochen Krebs, em “Agile Portfolio Management” (Microsoft Press, 2008). Acho que nem preciso dizer que também gostei muito da alternativa sugerida pela dupla para troca de conhecimentos e experiências: as Comunidades de Prática (p. 252).

Aliás, o livro todo apresenta dois grandes conjuntos de sugestões (experimentos) etiquetados como “Try…” (Tente) e “Avoid…” (Evite). Uma lista com todas as sugestões aparece logo de cara, na terceira página. Todas são apresentadas e justificadas no decorrer do texto.

Trechos (livremente traduzidos):

“Evite… pensar que o gerenciamento de filas, kanban e outras ferramentas são pilares do Lean.”

“Tente… refletir sobre os dois pilares do Lean: Respeito pelas Pessoas e Melhoria Contínua.”
(N.T.: Reparou que “eliminar desperdício” também não pintou aqui? Acontece que certos “desperdícios temporários” são necessários. Um buffer com itens do backlog do produto, por exemplo).

“Uma das mais ignoradas e valiosas sugestões do Scrum diz que algo entre cinco e dez porcento de cada Sprint deve ser dedicado pelo time ao refinamento do backlog do Produto.”

“O último projeto simples foi feito em 1962. Não acredite que exista algum projeto que não envolva aprendizado ou complexidade ou alguma variabilidade e, consequentemente, não se beneficie do desenvolvimento ágil.”

“Encoraje os especialistas a ensinar, não a fazer.”

“Se não há conflito aparente então o time está com problemas.”

“Evite… ferramentas tradicionais de gerenciamento de requisitos.”

“Evite… organizações matriciais e escritórios de projetos.”

“Evite… a IBM.”

Serviço:

Scaling Lean & Agile Development
Craig Larman e Bas Vodde
Addison-Wesley, 2009
US$ 39,41 na Amazon (em 24/jan/12)
US$ 15,92 pela versão eletrônica.

∞

Artigos relacionados:

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2. Agile Project Management
3. Agile Product Management with Scrum
4. Scrum ‘de Raiz’
5. Sistema de Blindagem Inteligente, Parte II

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Antes que eu perca a última oportunidade de escrever alguma coisa em julho. Antes que reclamem que há tempo não coloco nada de novo em  nossa Biblioteca. E antes que a leitura dos livros abaixo me faça abandonar tudo e iniciar nova carreira, provavelmente cultivando milho orgânico e produzindo pamonhas, pamonhas, pamonhas…

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Um bom título alternativo para este artigo seria “Crise nas Infinitas Terras“. Porque o que vemos hoje, entre terras Exatas e Humanas, são crises que parecem não ter fim. “Infinitas Crises em nosso Mundinho” soaria melhor. Não importa. O que incomoda, ou deveria incomodar, é perceber que Economia, Administração, TI e vários outros “campos ou corpos de conhecimentos” passam por maus bocados. Arrisco dizer, com mínimo domínio de causa, que se trata de uma crise de meia idade. Não pretendo me aventurar pelo estranha situação da economia mundial. E, pelo menos nesta entrada, TI não interessa. Quero falar – na realidade, apresentar trabalhos que falam sobre a (triste porém estimulante) situação atual daquilo que conhecemos como GESTÃO (ou MANAGEMENT*).

Um Livro Bom, Pequeno e Acessível sobre Estudos Organizacionais (2ª Edição) – Chris Grey (com ótima tradução de Raul Rubenich). Bookman (2010).

Chris é professor de Comportamento Organizacional na Warwick Business School e resolveu, no início deste século (com a 1ª edição deste livro), jogar m… nos ventiladores do campo dos Estudos Organizacionais e da área que conhecemos como Administração. Jogou m…. com estilo, diga-se de passagem, com uma prosa limpa e livre de academicismos. Apesar de (ou justamente por) seu livro mirar, principalmente, os estudantes. Acho que consigo resumir sua “tese” através de um trecho surrupiado da página 65:

“… a ideia de uma organização burocrática – ou de qualquer outro tipo de organização – voltada simplesmente ao estabelecimento de meios apropriados para atingir determinados fins é fundamental, irremediável e irrevogavelmente defeituosa.”

Não espere explicações simples. Muito menos sugestões “aplicáveis”. Chris e poucos outros (dois deles apresentados abaixo) anunciam o início do fim reconhecendo humildemente sua incapacidade de desenhar o que viria depois. Conte, isso sim, com um livro bom, pequeno e acessível que: i) mostra zelo pela história da Administração, passando por Weber e Taylor até chegar em Tom Peters, autor (segundo Chris e para meu deleite) de um livro horrível (In Search of Excellence) “para jovenzinhos” (Drucker); ii) tem a imensa coragem de desafiar não um ou outro aspecto do ensino da administração, mas todo ele! (“O ensino da administração é movido para a produção do conformismo. Os imperativos da eficiência, da competição, das relações de mercado, etc. levam à conclusão de que as organizações têm, por necessidade, de manter-se da forma como se apresentam atualmente.”); e iii) dará um certo alívio para todos aqueles que, apesar dos estudos, diplomas e dedicação, seguem aturdidos (quando não perdidos) em seus esforços de GESTÃO e Administração. Alívio? Sim, porque apesar da infinidade de m… atirada ao vento, Chris é otimista: “Parece-me perfeitamente possível que o gerente ou candidato a gerente possa se preocupar com algo mais do que a racionalidade instrumental.”

Management NÃO É o que Você Pensa – Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Bookman (2011).

Tema e preocupação idênticos – forma totalmente diferente do livro acima. O trio fez uma compilação de artigos, provocações e “máximas” que tenta (e consegue) mostrar que GESTÃO não é o que costumamos pensar. Livro conciso (150 págs.) e eficaz na mira do ventilador. Tanto que, apesar dos destaques que saltam em praticamente todas as páginas, pérolas brotam dos curtos textos. Como, por exemplo, a colocação de que as superstições são diretamente proporcionais as incertezas. E de que elas, as superstições,  ”são o veículo pelo qual líderes carismáticos infundem sentimentos de certeza em tempos de incerteza.”

Os autores (compiladores?) foram felizes na organização dos recortes em sete capítulos, além do “Mosaico” introdutório. Foi particularmente curioso ler um artigo que pareceu muito atual (“O que a Gestão Diz e o que os Gestores Fazem”, de Albert Shapero) e descobrir depois que se tratava de um texto publicado originalmente em 1976 na revista Fortune. Saca só:

“Mais cedo ou mais tarde, a estranha cultura da GESTÃO baterá em retirada. A cada dia, centenas de milhares de gestores dedicam sua imensa boa vontade e aptidões naturais a compreender o enorme fosso existente entre a GESTÃO e a caótica realidade da vida cotidiana.”

Mintzberg é conhecido, além de seus tratados sobre estratégia e outros temas, pelas suas críticas ao ensino de Administração e GESTÃO. O livro inclui seu famoso artigo “MBA?, Não, Obrigado!”. É preciso dizer que o livro acaba funcionando como uma bela propaganda  de seu “programa para desenvolvimento de gestores” conhecido como “Coaching Ourselves”. A propaganda (literalmente embutida na forma de um prospecto) não compromete.

Management 3.0 – Jurgen Appelo. Addison-Wesley (2011).

Ok, peço desculpas. Trata-se de uma entrada duplicada em nossa Biblioteca. Em fevereiro dediquei generosa resenha ao trabalho do Jurgen. Acontece que tenho duas boas justificativas para a redundância. A primeira, claro, é o fato deste livro ter tudo a ver com os outros dois apresentados acima. Mas, dos três, é o mais Construtivo (acho que deveria dizer “propositivo”). Jurgen apresenta sugestões organizadas em seis visões, todas amparadas em avaliações que reforçam as críticas descritas nos dois livros acima.

Ok, o subtítulo desta obra promete a “Liderança de Desenvolvedores Ágeis” e o “Desenvolvimento de Líderes Ágeis”. Talvez eu não tenha sido tão claro naquela resenha, mas engana-se quem acha que se trata de um livro dedicado exclusivamente ao Gerenciamento de Organizações que desenvolvem sistemas. Sim, enganou-se o editor e aquele que bolou a chamada da capa. Paciência. Leia com a mente um pouquinho aberta e você perceberá um livro que fala de GESTÃO para organizações do século XXI. Propondo um modelo “errado”, como reconhece Jurgen. Porque, afinal, TODOS estão errados. “Mas alguns são úteis!”.

Segunda justificativa para o repeteco: Jurgen Appelo estará no Brasil agora em agosto. Vai ministrar um treinamento na AdaptWorks e, graças aos esforços do grupo Rio Agile, apresentará uma palestra na Cidade Maravilhosa no dia 22/agosto. Trata-se de uma oportunidade única de conhecer as ideias deste cara que já é um dos mais requisitados palestrantes e instrutores do Mundo Ágil. Lembrando: não faça deste rótulo (“Ágil”) uma caixinha. E tente fazer o possível para assistir este evento único.

∞

Observações:

• Grafei GESTÃO assim colando Mintzberg. Parece contraditório, mas apela para uma GESTÃO de fato maiúscula. E mantive o termo ciente de que alguns colegas preferem que “Management” seja traduzido como “Gerenciamento” ou “Administração”.
• “Crisis!“, a imagem utilizada neste artigo, é de autoria de Richard “dipfan”.
• Milho orgânico? Pamonhas?!? Perdão, apelação idiota. O que estas obras conseguiram de verdade foi me dar novos ânimo e horizontes. Torço para que façam o mesmo por ti. Inté!

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Autores: James O. Coplien e Gertrud Bjørnvig. Gertrud tem mais de 20 anos de experiência em desenvolvimento de sistemas e é especialista em requisitos Ágeis. James é pioneiro em projetos OO, padrões de arquitetura e desenvolvimento Ágil de software. É autor, dentre outros títulos, de “Organizational Patterns of Agile Software Development” (Prentice-Hall, 2004).

Editora: Wiley (2010).

Site: LeanSoftwareArchitecture.com

Do que se trata: Arquitetura de Software, pensada e construída segundo princípios Lean e Agile.

Indicado para: Arquitetos, Desenvolvedores e afins. Sim, eu entrei de gaiato no navio (porque há tempos não arquiteto nem programo). Mas gostei do que vi, como testemunho abaixo.

Contra-indicações: Quem não conhecer o mínimo de OO, arquitetura de software e que tais sentirá uma certa dificuldade. Quem acha que arquitetura é burocracia, BDUF ou conversa pra boi dormir terá dois tipos de reação: espanto (positivo) ou um notável desconforto. Indiferente, acho que ninguém fica.

Breve resenha: Eu não pego um livro (técnico) que não fale sobre o que precisa ser feito e/ou gerenciamento desde os idos de 2005 e 2006, quando cismei de estudar e falar sobre SOA, Reuso e afins. Acontece que o choque do livro anterior, “Management 3.0“, foi forte demais. Vai demorar para outro livro sobre o tema me abalar tanto. Resolvi mudar de assunto. E decidi que era hora de ver o que o “outro lado” anda fazendo. Não pesquisei muito até decidir pelo livro do Coplien e da Gertrud. Mesmo sabendo que encontraria linhas de código (em Java, C++, Ruby e outras) e conceitos que talvez fossem grandes demais para minha cabecinha.

O que me chamou a atenção foi exatamente a presença da Gertrud como co-autora, dada sua especialização em requisitos. Desconfiei que não seria um livro tradicional sobre arquitetura de software. E estava certo. Vou arriscar um resumo em um parágrafo:

Se você é verdadeiramente Ágil, a arquitetura projetada por ti deve saber acomodar mudanças. Não só em tempo de projeto, mas durante todo o ciclo de vida de um sistema. Para tal, desde o início você deve saber distinguir coisas que mudam com menos frequência daquelas que mudam ‘quase todo dia’. Os autores sugerem uma divisão bem simples: O-que-o-Sistema-É é uma parte mais estável, é a forma – o pensamento do usuário; O-que-o-Sistema-Faz é a porção mais dinâmica, mais suscetível a mudanças, é o comportamento – a ação do usuário. O respeito pelo ‘modelo mental do usuário’ e a preocupação em fazer com que todos os elementos da arquitetura sejam representações fiéis deste modelo guiam todo o livro. Os letrados a antenados já devem ter desconfiado que esse papo todo desemboca no uso dos padrões MVC-U (Model-View-Controller-User. Não se incomode, é o mesmo velho MVC demonstrando simpatia pela parte mais importante do problema) e seu novo complemento chamado DCI (Data, Context and Interaction), duas crias de Trygve Reenskaug.

Resumo dado, tempo para outras considerações. Sim, esse papo de “representação fiel do modelo mental do usuário” rola, sem muito sucesso, desde a segunda metade da década de 1960 (quando surgiu OO). E sim, letrados e antenados não devem ver muito valor no livro. Como eles não são tantos assim, como atestam as aplicações que vemos por aí, o livro deve atrair um bom público. O público nerd, tratado exatamente desta maneira no texto, deve se satisfazer com as dezenas de páginas (de um total de 357) com puro código. Além de três capítulos nomeados “Coding it Up …”, o livro dispõe de seis apêndices tratando um mesmo exemplo em Scala, Python, C#, Ruby, Qi4j (segundo os autores, a melhor forma de implementar DCI em Java) e Squeak. E, como já coloquei, C++ e Java não são ignoradas. Se eu curti esse tanto de código? Olha, deu pra lembrar porque não programo mais. Mas, o código é bonito, elegante.

Aliás, a proposta como um todo é bonita (e ver Beleza em coisas assim é atestado inconteste de que um pouco de sangue nerd ainda corre nestas veias). Sempre avalio uma sugestão de arquitetura através da tríade vitruviana: firmitas (robustez), venustas (beleza) e utilitas (utilidade / funcionalidade). Os autores, pelo menos na teoria, passam no teste do Vitruvius. E insistem em nos lembrar, pelo menos uma dúzia de vezes, a Lei de Conway.

Para a turma d’o que precisa ser feito: Além do primeiro capítulo, uma Introdução, outros quatro ‘falam’ com a turma do negócio, analistas, donos de produtos e afins. São eles: “3 – Stakeholder Engagement“, “4 – Problem Definition“, “5 – What the System Is, Part I: Lean Architecture” e “7 – What the System Does: System Functionality“. Vou destacar os pontos que mais me chamaram a atenção.

Gostei muito da separação incondicional de o-que-o-sistema-É de o-que-o-sistema-FAZ. Quando estudamos um negócio, também devemos ter esse tipo de preocupação. Separamos a Visão da Estrutura da Visão dos Processos, cientes da maior complexidade e volatilidade da segunda. Costumo dizer em meus treinamentos que a Visão dos Processos ocupará, no mínimo, 70% do tempo de um analista de negócios. Acontece que a aplicação tradicional ou indisciplinada de conceitos OO, em determinado momento, mistura tudo. Através do padrão DCI essa separação é sempre respeitada. Entre a estrutura (Data, o D de DCI) e o-que-o-sistema-FAZ (Interaction), sempre há um Contexto. E um Contexto é uma representação fiel de… um Caso de Uso!

Qual não foi minha surpresa quando vi os autores ‘ressuscitando’ as Especificações de Casos de Uso. Segundo eles, de forma bem direta, o mundo Ágil reinventou a roda com as Histórias de Usuários e todos os seus ‘complementos’ (Mapas de Histórias, Dependências, Restrições, Test Cases etc). Casos de Uso oferecem, segundo os autores, consolidação de todas as informações necessárias para a construção d’o-que-o-sistema-FAZ. Há muito em comum entre a sugestão do livro e o modelo de casos de uso que aplico. Por exemplo: “O Fluxo Principal não deve ter mais que 7 passos!”; “Questões sobre interface do usuário e projeto do sistema são melhor representadas em outras ferramentas, não em casos de uso“. E por aí vai. E vai tão longe que merecerá um artigo específico.

Por ora, fica minha curiosidade em saber como os desenvolvedores tupiniquins estão vendo a proposta. Fiz uma breve pesquisa no Google e em alguns grupos de discussão e não vi uma única menção ao termo DCI. Como a comunidade Ruby só faz crescer por aqui, pensei que acharia algo. Mas talvez eu não tenha procurado direito. Lá fora as reações são variadas e algumas bem iradas, como mostra esta thread. Aliás, estou para ver o dia em que novas ideias de nossa área não virarão um Fla X Flu.

Enfim, duas coisinhas que me incomodaram: i) Não há um único diagrama UML no livro. Mesmo que os autores defendam fervorosamente a ‘modelagem com código’, deveriam entender que um ou outro diagraminha poderia facilitar a compreensão de alguns conceitos; ii) SOA morreu? Sinceramente, não esperava ler um livro sobre arquitetura de software escrito em 2010 que praticamente passa em branco pelo assunto. Os autores até justificaram no início do livro a ausência, mas não foram muito convincentes. Ou, de fato, SOA morreu?

Artigos relacionados:

1. UMA Resumida e outros Desabafos
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3. [SOA # 6] – MDA (Model Driven Architecture)
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5. CRUISE: Primeiros Passos

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Autor: Jurgen Appelo, holandês que se apresenta como escritor, palestrante, instrutor, desenvolvedor, empreendedor, gerente, blogueiro, leitor, sonhador, líder e pensador livre. Figura relativamente nova na Comunidade Ágil. Este é seu primeiro livro.

Editora: Addison-Wesley (2011).

Promessa do Subtítulo: Liderando Desenvolvedores Ágeis, Desenvolvendo Líderes Ágeis

Do que se trata: GERENCIAMENTO. O autor dirige o livro para gerentes “de linha” (de áreas de Desenvolvimento ou Departamentos de TI) reforçando que não se trata de (mais) um livro sobre Gerenciamento de Projetos. Também “filtra” um pouco mais a seleção colocando que o livro é sobre Gerenciamento Ágil. Mas parece que todo mundo que já teve o prazer de conhecer esta obra descobriu que se trata de um trabalho sobre Gerenciamento no século XXI, o século da Complexidade. GERENCIAMENTO em seu sentido mais amplo.

Três ponto zero?: O gerenciamento 1.0 foi aquele chamado de científico, caracterizado por hierarquias e originado no início do século passado. O gerenciamento 2.0 brota em meados dos anos 1980 e é caracterizado pelas manias e modismos, por patches e add-ons (TQM, BPR, TOC, BsC, Six Sigma etc) que tentavam “corrigir” a versão anterior.

Então veio a teoria da complexidade e sua aplicação na matemática, biologia, economia e sociologia. Aí chega o Jurgen, mergulha na teoria e em sua aplicação nos mais diversos domínios, e a destila em um modelo que ele chamou de Management 3.0.

Indicado para: Gerentes, líderes, desenvolvedores, empreendedores, sonhadores, pensadores livres e todos que queiram entender a razão de tudo neste mundo parecer um tanto complicado e/ou complexo e porque todo sucesso não passa de um adiamento do fracasso.

Contra-indicações: Puristas, extremistas, conservadores, preconceituosos, adoradores de ângulos retos e eleitores do Jair Bosonaro podem sentir um certo desconforto em diversos trechos do livro.

Breve Resenha: Quem lê livros técnicos sobre um mesmo tema com uma certa frequência vive com a sensação de déjà-vu. Nos últimos tempos engoli, total ou parcialmente, mais de uma dúzia de livros sobre o Desenvolvimento Ágil de Sistemas. Poucos realmente colocaram assunto novo na mesa. Dois deles mereceram entrada nesta biblioteca. O resto girou em torno dos mesmos temas, problemas e sugestões. Às vezes mudando nomes, outras tantas reciclando histórias.

Jurgen Appelo acaba de colocar o assunto “Agile” em outro patamar.

Não se trata de um reset, pelo contrário. Jurgen conhece e respeita toda a história que no próximo dia 13 de fevereiro completará dez anos (data da publicação do Manifesto Ágil). Mas ele se apresenta como um pensador livre. E é. Por isso busca coisas com milhares ou milhões de anos de idade ou situações bobas do cotidiano para ilustrar suas colocações e tornar mais palatáveis as ideias e teorias que sustentam seu modelo. Estratégia mais que necessária, porque Jurgen parte de um Corpo de Conhecimentos de Sistemas formado por coisinhas espinhosas como: Teoria Geral dos Sistemas, Cibernética, Teoria dos Sistemas Dinâmicos, Teoria dos Jogos, Teoria do Caos e Teoria da Evolução. Não se assuste ainda. Esta é apenas parte da história que ele conta para justificar o uso do Pensamento da Complexidade (ou Teoria da Complexidade ou ‘simplesmente’ Complexidade, hehe) como base para o seu modelo.

Perdão, não há motivos para sustos. Jurgen apresenta essas teorias e conceitos para “humanos normais” como você e eu. Primeiro em um único capítulo, o terceiro, pavimentando o caminho que seguiremos. Depois em capítulos que concentram toda a parte teórica de cada Visão proposta no modelo Management 3.0. Cada uma das seis visões da Martie (o monstrinho que Jurgen desenhou para representar o modelo) é apresentada em dois capítulos, um teórico e outro prático. Essa sacada, além de facilitar a compreensão de suas sugestões, permite o planejamento de nossos estudos. Este é um livro para ser estudado, não simplesmente lido. Optei por estudar um visão por dia: o capítulo teórico na parte da manhã, o prático bem depois do almoço.

Hora de apresentar, afinal, os seis “olhos” da simpática Martie:

• Energizar Pessoas: “Penso que as pessoas são as partes mais importantes de uma organização e que os gerentes devem fazer de tudo para mantê-las ativas, criativas e motivadas.”
• Fortalecer¹ Times: “Acredito que os times podem se auto-organizar, e isto requer delegação de poderes, autorização e confiança por parte dos gerentes.”
• Alinhar Restrições: “Expliquei que a auto-organização pode resultar em qualquer coisa, portanto é necessário proteger as pessoas e os recursos compartilhados e dar para as pessoas propósitos claros e objetivos definidos.”
• Desenvolver Competência: “Também acredito que os times não podem atingir esses objetivos se seus integrantes não forem capazes, e que os gerentes devem contribuir para o desenvolvimento da competência de cada um deles.”
• Desenvolver² Estrutura: “Muitos times trabalham no contexto de uma organização complexa, por isso estou convencido de que é importante considerar as estruturas para melhorar a comunicação.”
• Melhorar Tudo: “Também penso que as pessoas, times e organizações devem continuamente melhorar tudo de forma a adiar o fracasso o máximo possível.”
• “Finalmente, acho que a apresentação acima está bem fácil de entender, o que significa que ela provavelmente está errada.”

O resumo acima é apresentado lá no finalzinho do livro, quando o autor confessa: “Sim, meu modelo está ‘errado’”. “Todos Estão Errados, mas alguns são úteis” é o título do capítulo 16. O humor e a honestidade de Jurgen, além, claro, do tanto que ele conhece e estudou, fazem deste livro um marco. Suecos (e seus 1.217 mosquitos), belgas, cubanos e eleitores do Bosonaro terão alguns motivos para reclamar do livro. Acho que nenhum relacionado ao que ele ensina sobre GERENCIAMENTO.

Alguns Trechos Selecionados, Surrupiados e Livremente Traduzidos:

“Acho que o Movimento Ágil negligenciou a importância dos gerentes (de linha). Se os gerentes não sabem o que fazer nem o que esperar de uma organização Ágil, como esperar que eles se envolvam na transição para o desenvolvimento Ágil de software? Qual é a mensagem do Movimento Ágil aqui? Se for apenas ‘não precisamos de gerentes’, então não causa espanto saber que transições para o Ágil estão sendo obstruídas ao redor do globo.”

“Lembre-se que valores Ágeis não são listas fixas com cinco, sete ou doze itens. Este livro é sobre complexidade, não sobre respostas simples.”

“Nenhum sistema³ que se auto-organiza existe fora de um contexto. E é o contexto que restringe e direciona a organização de um sistema.”

“Gerentes inteligentes sabem que devem tomar o menor número de decisões possível.”

“Acredito que um ‘ponto fraco’ do Manifesto Ágil é o fato dele não reconhecer (explicitamente) que todos os projetos de software precisam de pessoas inteligentes, disciplinadas e atentas. O paradigma ‘pessoas mais que processos’ é jóia, até você descobrir que seu time se limita a dois duendes, um papagaio, uma cabeleireira e um gerente de projetos aparentemente brilhante mas que é cego, surdo e mudo. Não há coaching no mundo que faça este time se auto-organizar e entregar um produto bem sucedido.”

“Disciplina * Habilidade = Competência”

“A melhor maneira de implementar processos Ágeis é fazê-lo do seu jeito.”

“Modelos de maturidade são pouco úteis, talvez até um pouco ofensivos.”

“Se eles podem escovar seus dentes todos os dias para se livrar de cáries, por que não podem escovar o código diariamente para se livrar dos bugs?”

“Gerentes de projetos estão ali para servir os times, não para controlá-los. Gerentes de projetos estão ali para gerenciar projetos, não pessoas.”

“Se você introduzir um novo produto de software em um ambiente, o ambiente vai mudar, consequentemente os requisitos para o produto também mudarão.”

“O valor percebido de uma mudança é proporcional à dor que se sente por não mudar.”

“Compañero, no hay camino. Se hace camino al andar.”

Observações:

1. O termo original é “empower”. Optei por “fortalecer” (times) como tradução porque empowerment normalmente é entendido apenas como “delegação de poderes”. O autor tem objetivos mais amplos e ambiciosos para a palavra.
2. Outro termo comum que ainda me atrapalha é “grow”. Simples: é crescer… ou aumentar, germinar, florescer, produzir. Optei por “desenvolver” por achá-lo mais coerente com a intenção do autor: “grow structure”.
3. A palavra “sistema” é utilizada no livro em seu sentido mais amplo. Empresas, times, pessoas e bactérias são sistemas.
4. Esta entrada ficou longa, muito longa! O livro, em cada uma de suas 413 páginas, fez por merecer. De tempos em tempos me deparo com um título que realmente me “melhora”. Muito. Não vejo a hora de estudá-lo de novo.

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1. Agile Project Management
2. Agile Product Management with Scrum
3. GESTÃO* na Berlinda
4. Coração e Mente do Analista de Negócios

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Quando publiquei minha lista com “11 Livros ‘Obrigatórios’” confessei uma dúvida: deveria colocar “A Economia da Informação“, de Carl Shapiro e Hal Varian, ou “Capital Intelectual“, de Tom Stewart. Um não serve como alternativa ao outro – eles são totalmente complementares. O primeiro, que acabou ganhando a posição na lista, fala de Economia. O livro de Stewart trata de ativos intelectuais e gestão do conhecimento. Já nem me lembro mais o critério que usei para decidir pelo livro de Shapiro e Varian. Mas desde então, folheando e relendo os dois trabalhos de Stewart, fiquei incomodado com a injustiça que cometi. Daí esta nova entrada em nossa biblioteca.

.:.

Original: Intellectual Capital (Doubleday, 1997).

Autor: Thomas A. Stewart é CMKO (Chief Marketing and Knowledge Officer) da Booz & Company. Quando publicou o livro era membro da equipe de editores da revista Fortune. Depois, entre 2002 e 2008, foi editor e diretor da Harvard Business Review (HBR). É um dos papas em Gestão do Conhecimento e um dos principais nomes da administração moderna.

Editora: Campus, 1998. Tradução (acima da média) de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste.

Assunto (direto da orelha): O conhecimento se tornou o fator mais importante da vida econômica. É o principal ingrediente do que compramos e vendemos, a matéria-prima com a qual trabalhamos. O capital intelectual – não os recursos naturais, equipamentos ou até o capital financeiro – tornou-se um ativo indispensável para as empresas.

Relevante para:

• Todos que lidam de alguma maneira com a tal “Gestão do Conhecimento”;
• Empresários e empreendedores envolvidos com produtos ou serviços que i) são conhecimento; e/ou ii) são enriquecidos com conhecimento;
• Trabalhadores do conhecimento;
• Em suma, o livro deve servir para todo mundo.

Tenta ensinar:

• O que é Capital Humano, Capital do Cliente e Capital Estrutural;
• Como mapeá-los e gerenciá-los como Ativos de Conhecimento da organização;
• Como utilizar esses ativos para se diferenciar;
• Como lidar com aquele tipo de capital que vai embora todo dia, ao fim do expediente;
• Como o detentor daquele tipo de capital tem sua vida pessoal e profissional afetada neste ‘novo’ mundo dos negócios.

Prós:

• Texto muito bem fundamentado e amparado. Stewart não abre mão nem de citar Peter Pan ou Alice no País das Maravilhas. Ou seja, sua cultura ampla e diversificada torna o texto agradável e rico – isento de jargões e armadilhas efêmeras (lembre-se, o texto é de 1997);
• As pesquisas e estudos de caso também ajudam a apoiar o texto e a tese de Stewart;
• Não reinventa a roda: o trabalho de Takeuchi e Nonaka na área são fundamentais? Então apresente-os como tal!
• E, sempre que possível ou necessário, estenda outros trabalhos provando que você não está simplesmente copiando e colando boas ideias.

Contras:

• A Campus raramente é tão infeliz na escolha das fontes e na diagramação. Não chega a comprometer a leitura, mas fica feio pra chuchu.
• Não sei se é correto dizer que Stewart negligenciou o tema “arquitetura do negócio” (como o valor é criado – em alto nível) neste trabalho. O fato é que ele ‘corrigiu’ a falha no livro seguinte, “A Riqueza do Conhecimento” (mais sobre ele abaixo).

Gotas (de conhecimento):

“Os mercados são implacáveis. Recompensam o que cria valor e ignoram ou castigam o que não cria. Nada pessoal.”

“O Capital Intelectual é o conhecimento útil em nova embalagem.”

“As ideias são livres. são também um recurso abundante, provavelmente infinito. Qualquer pai ou mãe que já tenha deixado um filho de dois anos sozinho por um minuto sabe que ter ideias é uma característica humana inata que não requer treinamento nem educação especiais; o desafio gerencial está no desenvolvimento organizado de ideias construtivas.”

“Estamos acostumados a pensar em funcionários em termos de seu salário – seu custo. Mas qual é o seu valor? Quanto vale realmente um emprego?”

“Há um paradoxo no âmago da organização da Era da Informação: enquanto os empregadores enfraqueceram os laços da segurança no emprego e da lealdade, mais eles dependiam do capital humano.”

“Quando o conhecimento é o principal recurso e resultado – a entrada e a saída, a matéria-prima e o produto acabado – a propriedade desse conhecimento torna-se indistinta, compartilhada: o trabalhador é parcialmente proprietário, assim como o capitalista e o cliente.”

“As empresas precisam muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que eles precisam delas.”
(Stewart citando Peter Drucker)

“Há um paradoxo na economia da informação e tanto o comprador quanto o vendedor estão sujeitos a ele: o comprador não pode julgar se vale a pena pagar por um pedaço de informação antes de possuí-la; mas, depois que a possui, ele não precisa mais comprá-la.”
(Ah, como eu gostaria que alguns prospects entendessem isso…)

“Quando se trata do trabalho criativo, não existe correlação econômica significativa entre o insumo do conhecimento e o produto do conhecimento: o valor do capital intelectual não está necessariamente relacionado ao custo de sua aquisição, o que impossibilita o uso de uma medida do que você faz como um meio de revelar como você está se saindo.”

Agora, de bons e necessários que são, vou citar dois trechos do outro livro do Stewart, “A Riqueza do Conhecimento“:

“As empresas são organismos vivos; os documentos são como defuntos.”

“Conexões primeiro, coleções depois: esta é a essência da gestão do conhecimento.”

A Riqueza do Conhecimento

Como sempre acontece, um bom trabalho puxa outro. Thomas Stewart publicou, em 2001, uma sequência obrigatória para “Capital Intelectual”. “A Riqueza do Conhecimento” (Campus, 2002) completa o primeiro trabalho, com mais casos e exemplos e, principalmente, com um fator que era mais nebuloso em 1997 (data do primeiro): a Internet (e respectivas intranets, groupwares, páginas amarelas etc). Como chamei atenção acima, Stewart também aproveitou o novo trabalho para explorar um pouco mais os modelos para criação de valor. Seu primeiro livro trabalha com profundidade as Redes de Valor. Aqui ele compara este ‘meta-modelo’ com as Cadeias e Oficinas de Valor. Este será o tema de um dos meus próximos artigos.

Aperitivo: fábricas de software (e várias outras organizações) estruturam-se como cadeias de valor. Segundo Stewart, esta é “uma metáfora tão poderosa que, por vezes, até nos esquecemos que ela aplica-se sobretudo aos contexto de fabricação e que não se adapta muito bem a muitos setores. Estendê-la a serviços, principalmente àqueles intensivos em conhecimento, pode envolver distensões, amputações e entorses tão procustianas que acabam confundindo em vez de esclarecer a situação real”. A gente vai conversar mais sobre isso. Inté!

Artigos relacionados:

1. 11 Livros “Obrigatórios”
2. Promovendo o Aprendizado Inter-Projetos
3. A Economia da Informação
4. Gestão Estratégica de Ativos de Software
5. Formas de Transferência de Conhecimentos Inter-Projetos

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Desconfio que listas só são elaboradas para criar polêmicas. Falta de assunto? Talvez. Listas de melhores filmes, músicas ou discos, por exemplo, sempre conseguem mais discordâncias do que aprovação. Natural que seja assim, afinal cada um tem seus gostos e desgostos. Mas é muito difícil justificar ou explicar uma lista que se apresenta como “10 Livros Obrigatórios para Executivos“. O problema começa com o termo ‘obrigatório’. E termina com uma lista sem lógica e com alguns títulos no mínimo questionáveis. Não estou julgando o valor ou a qualidade dos textos sugeridos, mas sua ‘obrigatoriedade’. Qual era a intenção, afinal? Recomendar leituras básicas para executivos? Se sim, então peço licença para apresentar minhas sugestões.

Os Bruxos da Administração
John Micklethwait e Adrian Wooldridge (Campus, 1998).

O subtítulo diz tudo: “Como entender a Babel dos gurus empresariais”. Funciona como um guia para a leitura de livros de negócios, particularmente daqueles já apresentados como ‘clássicos’. Aqui você entende porque deve desconfiar das dicas e conselhos de recordistas de vendas como Tom Peters (de “Vencendo a Crise” e “Re-imagine”, dentre vários outros) e Stephen Covey (aquele dos “7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes” e derivados). Os autores fazem parte do time de editores da revista The Economist, famosa por sua independência (de verdade, não a falsa imparcialidade de algumas famosas publicações tupiniquins).

Desafios Gerenciais para o Século XXI
Peter Drucker (Pioneira, 1999).

Como justificar uma lista de livros de negócios que não tenha um título do Mestre? Complicado. E não estou falando dos trabalhos clássicos (aka antigos) do Drucker. Ele nos deixou em 2005. Antes, publicou ensinamentos importantes para os novos tempos, particularmente neste “Desafios…” Gerência, estratégia, mudanças, produtividade do trabalhador do conhecimento e “gerenciar a si mesmo” são alguns dos temas. O subcapítulo chamado “Do ‘T’ para o ‘I’ em ‘TI’” é de particular interesse para todos que por aqui passeiam.

Reengenharia – Revolucionando a Empresa
Michael Hammer e James Champy (Campus, 1994).

Como assim, “Reengenharia”? Livro, autores e proposta não foram considerados o grande desastre do mundo da administração no final do século XX? Sim. Cometeram uma carnificina escondidos na teoria da reengenharia. Mas a culpa dos autores foi exagerada. Não importa. Acontece que esta é a primeira obra a colocar processos de negócios em seu devido lugar (no topo da agenda de preocupações). Hoje, quando vemos tantos BP* por aí, vale a pena ler ou reler os conceitos originais de Hammer e Champy. E aplicá-los? Com moderação sim, por que não?

A Execução Premium
Robert Kaplan e David Norton (Campus, 2009).

Poderia citar três ou quatro trabalhos de Kaplan, do ABC (Custeio Baseado em Atividades) aos Mapas Estratégicos passando pelo BSc (Balanced Scorecard). Costumo dizer que ele ajudou a criar algumas das principais ferramentas administrativas dos últimos 20 ou 30 anos. Neste título temos a oportunidade de rever seus trabalhos. Não numa espécie de coletânea, mas mostrando como as operações podem ser guiadas por estratégias bem formuladas e muito bem comunicadas.

A Economia da Informação
Carl Shapiro e Hal R. Varian (Campus, 1999).

Título que já apareceu por aqui, em nossa biblioteca. Leitura essencial para a compreensão da (velha) economia dos novos tempos. Lê-se no subtítulo: “Como os princípios econômicos se aplicam à era da Internet”. Não serviu para evitar a bolha do ano 2000. Mas servirá para você não atuar como um bolha na hora de administrar e precificar seus ativos de conhecimento. Este livro ganhou por pouco de “Capital Intelectual“, de Thomas Stewart (Campus, 1999). Mas isso aqui não é corrida. Leia ambos!

O Novo Jogo dos Negócios
Shoshana Zuboff e James Maxmin (Campus, 2003).

O título original é “The Support Economy”. A Campus não deveria ter cometido esta infeliz ‘tropicalização’. A Sra. Zuboff, professora na Harvard Business School, e seu marido, ex-CEO da Volvo, escreveram um verdadeiro manifesto para um novo Capitalismo. Todos que queiram entender o mundo que se desenha deveriam folhear estas páginas. Com calma – são quase 500. E três grandes temas: i) Desafio: Novas Pessoas, Novos Mercados; ii) Crise: Velhas Organizações se encontram com novas pessoas; e iii) Surgimento: A nova lógica empresarial. Texto surpreendente e contundente.

O Futuro da Administração
Gary Hamel com Bill Breen (Campus, 2008).

Parece que Hamel quer se tornar o Peter Drucker do século XXI. Está no caminho certo. Neste livro ele fala especificamente sobre os processos de gestão e conta porque eles são a última fronteira da administração. Antenado, fugiu bem da perigosa palavrinha “governança”. Sabe que o buraco é mais embaixo. E se preocupa, por exemplo, com a criação de “comunidades de objetivos” e “democracia de inovação”. Não, a exemplo do título anterior, não se trata de uma obra neo-hippie. É administração moderna mesmo. A última do Hamel, não disponível ainda na forma de livro texto, é dizer que “colaboradores são mais importantes que os clientes”. Vem chumbo grosso por aí.

Virando a Própria Mesa
Ricardo Semler (Rocco, 2002).

E por falar em chumbo grosso… Pelo menos um autor tupiniquim merece um lugar na lista. E não poderia ser outro se não o Semler. Mês passado este título foi colocado em nossa biblioteca. Mais que merecido. Afinal, são pouquíssimos os autores realmente práticos e inovadores. Aqueles que fazem da própria empresa a base para estudos são mais raros ainda. É uma pena que Pindorama aproveite tão pouco o potencial desse cara. Lá fora eles sabem aproveitar. Por exemplo…

REWORK
Jason Fried e David Hansson (Crown Business, 2010)

Os autores citam e agradecem Semler neste livro. Não é por menos: suas ideias ‘radicais’ são muito inspiradas nas experiências e proposições do Ricardo. O que me deixa curioso em saber se um dia eles já se encontraram. O livro, o único desta lista ainda não disponível em PT-br, fala da vida, do universo e tudo mais. Falando sério: marketing, estratégia, produtividade, concorrência, pessoas e cultura, dentre outros assuntos. É uma REvisão do mundo da administração sob um ponto de vista ímpar e inovador. Trocando em miúdos, um sutil e necessário tapa na cara.

O Futuro não é mais o mesmo
Seth Godin (Campus,  2007).

Revendo a lista pensei – pô, falta um livro de marketing. Apesar do tema aparecer em alguns trabalhos relacionados, queria ter um título só de marketing. Vou fazer mais que isso e citar O Cara de marketing que mais admiro e cito, Seth Godin. Seu livro é sobre o futuro e “182 outros paradoxos do mundo dos negócios”. Não espere uma leitura natural e linear. O livro compila o resultado de seis anos de publicação em um blog. E Seth cometeu o disparate de colocar os “paradoxos” em ordem alfabética. Por isso ele alerta: “Não leia este livro de uma vez só”. Não faria muito sentido. Deve ser saboreado como uma boa cachaça mineira, com moderação e aos pequenos goles.

O Princípio Dilbert
Scott Adams (Ediouro, 1997)

E nenhuma lista é completa sem um item que a (con)teste ou renegue de alguma maneira. Feijoada sem a laranja não é completa. Se você vai listar discos, por exemplo, precisa contrapor Led Zep ao Clash. Cidadão Kane também não é o mesmo sem a oposição de Cães de Aluguel (ou Titanic, blergh!). Por isso nosso querido Dilbert encerra esta lista, com seu primeiro e principal título. Administração e negócios podem ser engraçados. Aliás, eles são engraçados! Mas não é todo mundo que sabe contar piadas. Scott Adams sabe e por isso o seu trabalho é tão duradouro (e necessário).

.:.

Desde que vi a lista da EXAME fiquei ansioso para publicar a minha (juro, não por falta de assunto). E repito: não estou dizendo que os livros lá recomendados são ruins ou algo do tipo. Aliás, tem uns 2 ou 3 livros lá, como “Estratégia do Oceano Azul”, que quase ganharam a 2ª divisão aqui. Acontece que alguns trabalhos ficam mais que seis meses na lista de recomendações – não são voláteis como álcool ou etanol. Acredito que seja este o caso de todos que citei aqui (inclusive REWORK, que é deste ano).

O sumido Braga de Brotas vivia me dizendo que não via muito sentido nos livros sobre negócios e administração. Provavelmente ele baseava seu julgamento nos 99,75% de puro lixo e modismo que vemos na prateleira assim denominada. Aliás, êta prateleira bagunçada. Na Folha de São Paulo, por exemplo, é apresentada a lista dos mais vendidos em “Negócios e Auto-ajuda”. Pobre e infeliz aquele que não consegue separar as duas coisas. Inté!

Artigos relacionados:

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2. Capital Intelectual
3. Virando a Própria Mesa
4. A Economia da Informação
5. Escritórios, Comunidades e Panelinhas

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Autor: Ricardo Semler. Paulistano nascido em 1959, formado em Direito pela USP e Administração em Harvard. Em 1980 assumiu a presidência da empresa do pai, atualmente conhecida como Semco. Em 1988 publicou este livro que se tornou um best-seller no Brasil.

Editora: Rocco, 2002.
Utilizei a capa clássica do livro para ilustrar esta entrada, da editora Best Seller (1988).

Do que se trata: Visão alternativa do mundo da administração e de tudo o que acontece em uma empresa.

Impressões: Passados 22 anos desde a publicação deste clássico, a impressão que se tem é que a Semco segue única em solo tupiniquim. Única em seus princípios, processos e (ausentes?) estruturas e regras. Semler virou uma referência lá fora, particularmente nos EUA. Suas palestras são concorridas e seus livros vendem bem, obrigado. Recentemente foi citado no livro “REWORK“, de Jason Fried e David H. Hansson. Enquanto isso, por aqui…

Nesta semana aconteceu um fato curioso, que acabou motivando esta entrada. Aparentemente a Info Corporate, da Editora Abril, retirou do ar sem mais nem porque uma entrevista com o Ricardo Semler. O título da matéria era “Cio pra quê?“. Fiquei sabendo do caso pelo bafafá gerado no Twitter. E como tudo que pinta na Internet fica registrado de uma maneira ou de outra, consegui ler o bate papo com o Semler. Ele não fala nada muito diferente do que já falava em 1988, neste “Virando a Própria Mesa“.

Semler 2010: “Há 15 anos eu gostava de dizer que um computador não passava de uma televisão em cima de uma máquina de escrever, e, hoje, 40 gigas depois, continuo achando algo parecido. Precisamos dele? Sem dúvida, para arquivar dados, compartilhá-los etc. Mas isso nós fazemos e é simples. O pessoal de TI é que complica. Duvido que existam empresas que se dão bem por causa da TI. As empresas se dão bem por causa dos seus produtos, de seus momentos. A TI vai de roldão.”

Semler 1988: “Se você ainda vive na aflição de saber se o PC-XT é melhor que o AT, se o Lotus 1-2-3 versão 2.0 está obsoletado pelo 2.1, e se o míni vai ser comido pelo supermicro, abra a janela e espante os fantasmas. Cuide de vender, fabricar e atender bem o cliente. Lembre-se que a informática é uma televizãosinha em cima de uma máquina de escrever e desencante de vez. Desapareça com os salários superdimensionados do pessoal de sistemas, e dê um emprego honesto para eles em vendas ou na produção. Ser uma empresa ‘informatizada’ é o mesmo que querer ser uma empresa ‘máquina-de-escreverzada’. Use o avanço tecnológico. Use tudo que há de novo (e há muito todos os meses), mas deixe a informática em seu devido lugar, que é afundada e esquecida dentro das operações do dia-a-dia da empresa. Feche os olhos e cante a receita do antídoto da Maga Patalógica:

Coruja peripática
Moscas no dedal
Faça a informática
Cair na real!”

Maga Patalógica?!? Hehe… É claro que o livro do Semler não é muito ‘normal’.

Indicações: Burocratice crônica, estressite aguda, hipertensão administral e hipertrofia organizacional.

Contra-indicações e reações adversas: Durante a leitura podem surgir crises de urticária, subidas abruptas de calor menopáusico, inchaço de olhos esbugalhados, insônia diurna, distúrbios gastrintestinais, taquicardia, palpitações sem palpites e, principalmente, dor de cabeça.

Indicações e contra-indicações redigidas pelo próprio autor na abertura do livro, onde ele alerta que “cada 0,1mg de sarcasmo contém meia verdade”.

Outras provocações:

“Copiar cultura de empresa bem-sucedida é grau 8,5 de miopia.”

“O crescimento não é finalidade – é meio.”

“Quem planeja é quem vai executar!”

“Nada é mais medieval na empresa de hoje do que as exigências da empresa em relação a roupa e conduta.”

“Se não há erros constantes, não há aprendizado e, provavelmente, não há muita decisão.”

“Para que um cliente tenha sempre razão é essencial que todo ser humano também tenha, sempre. Ou será que quando o ser humano se veste de cliente ele se transfigura num sábio defensor da justiça?”

“Dizer para um operário que a tarefa dele é produzir, e dizer para outra pessoa que a sua tarefa é verificar se o que foi feito tem qualidade é um contra-senso. Não existe sensatez em produzir por produzir. Só existe produzir com qualidade como meta. E quem é a pessoa melhor aparelhada para garantir a qualidade da produção? A pessoa que faz.”

“Não existe nada tão temporário quanto um programa permamente de redução de despesas.”

“Um sim é sempre um sim. Um não é um talvez.”

Artigos relacionados:

1. 11 Livros “Obrigatórios”
2. REWORK

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Original: Information Rules (Harvard Business School Press, 1999).

Autores: Carl Shapiro é professor de Estratégia de Negócios na Haas Scholl of Business e do Depto. de Economia da Universidade da Califórnia, em Berkeley. Hal R. Varian é professor da School of Information Management da Universidade da Califórnia e colega de Shapiro na Haas.

Editora: Campus, 1999. Tradução de Ricardo Inojosa.

Do que se trata: defesa consistente e bem amparada de uma tese: “A tecnologia muda. As leis da economia não“.

É um belo presente para:

• Executivos de qualquer negócio baseado em informações;
• Gente que vende software;
• Profissionais que precificam produtos ou serviços de informação.

Recomendações:

“A Economia da Informação é o primeiro livro a explicar a economia em rede, a nova economia de nossas vidas. Shapiro e Varian explicam as loucuras que ocorrem todos os dias no Vale do Silício e em outras partes do mundo. Este livro é leitura obrigatória para toda pessoa de negócios do novo milênio.”
- Eric Schmidt, quando ainda era CEO da Novell.

“Excelente livro! Ao combinar uma linguagem clara e sem jargões, com exemplos bem definidos e específicos do mundo real, A Economia da Informação mostra como os princípios econômicos aplicam-se à era da Internet.”
- Andrew Grove, presidente do conselho da Intel.

Prós:

• Leitura fácil, clara e objetiva.
• Repleto de exemplos reais.
• Bem estruturado em seus 10 capítulos e 400 páginas.

Contra:

• A tradução, pra variar, peca. Ver commodity aparecendo como “mercadoria” o tempo todo irrita. Se estava tão preocupado em trazer tudo para o português, por que manteve inalterado o termo “feedback”, que aparece até em título de capítulo?

Trechos:

“Ao gerir sua propriedade intelectual, você deve ter por objetivo escolher os termos e as condições que maximizem o valor de sua propriedade intelectual, não os termos e condições que maximizem a proteção.” (pág. 18)

“A infraestrutura [tecnológica] está para a informação assim como a garrafa está para o vinho: a tecnologia é a embalagem que permite entregar a informação aos consumidores finais.” (pág. 21)

“O que há de novo é nossa habilidade de manipular informação, não a quantidade total de informação disponível.” (pág. 22)

“Não deixe que seu produto de informação se transforme em mercadoria [commodity].” (pág. 42)

Acompanhamentos:

• A Vida Digital
  Nicholas Negroponte. Companhia das Letras (1995).
• Wikinomics – Como a Colaboração em Massa pode Mudar o seu Negócio
  Dan Tapscott & Anthony D. Williams. Nova Fronteira (2007).
• Cultura da Convergência
  Henry Jenkins. Editora Aleph (2008).

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3. Obrigado pela Informação que Você NÃO me Deu!
4. Gerenciando Ativos de Software
5. Placar CMM/CMMI

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Autor: Jim Highsmith é um consultor e escritor, especialista em engenharia de software e gerenciamento de projetos. Além do livro apresentado aqui, escreveu também “Adaptive Software Development” (Addison-Wesley, 2000), dentre outros. Foi co-autor do Manifesto Ágil.

Editora: Addison-Wesley | The Agile Software Development Series. Primeira edição de 2004. Esta entrada é sobre a segunda edição, publicada em 2010.

Do que se trata: Criação de produtos inovadores através do APM – Agile Project Management, ou Gerenciamento Ágil de Projetos. Apesar da intenção de atender um público mais amplo, é claro que Highsmith concentra-se no desenvolvimento de software.

O autor sugere um Agile Enterprise Framework composto por 4 camadas:

• Governança do Portfólio
• Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento de Iterações
• Práticas Técnicas

O livro só não cobre a última camada, que pode ser composta por práticas sugeridas em frameworks como XP (eXtreme Programming), OpenUP etc.  Highsmith defende que a estrutura proposta “facilita a construção de métodos ágeis híbridos que atenderiam necessidades específicas de uma organização”.

O destaque para o Gerenciamento de Iterações não é novo, mas Highsmith coloca o tema em um novo patamar. O Planejamento Avançado de Releases é uma das principais atualizações desta segunda edição. As outras são: Valores Ágeis; Escalando Projetos Ágeis; Governança de Projetos; e Medição de Performance.

A quem se destina: Líderes de projetos.

Mas também pode ser muito útil para:

• Gerentes de projetos insatisfeitos com sua situação atual;
• Gerentes de produtos cobrados por inovação, qualidade, valor, agilidade…
• Qualquer um que queira conhecer o Mundo Ágil de maneira ampla e sem dogmas ou extremismos. É particularmente indicado para executivos e gerentes.

Prós:

• Isenção. Highsmith não defende nada específico como Scrum, XP ou FDD, por exemplo. E justifica sua posição lembrando que um dos princípios  do desenvolvimento ágil é a adaptação para diferentes situações.
• É esta isenção que possibilita que Highsmith critique alguns caminhos e descaminhos do Mundo Ágil.
• O livro é muito bem estruturado e ilustrado. O que torna a leitura das 370+ páginas um estudo agradável.

Contras:

• As alterações em relação à primeira edição são muito grandes. Desconfio que o “segunda edição”, apresentado em letras garrafais na capa, faça com que muitos que conheceram a primeira edição ignorem este lançamento. Não deveriam.
• Aliás, que capinha mais feia, hem?

Destaques Aleatórios:

• “Qualquer um que pratique o desenvolvimento ad hoc sob o disfarce ‘ágil’ é um impostor.” (pág. 9)
• “Olhando de fora, um time gerenciado e um time liderado podem parecer a mesma coisa. Dentro eles são muito diferentes.” (pág. 48)
• “Princípios guiam práticas. Práticas instanciam princípios. Não dá para separá-los”. (pág. 86)
• “Todo projeto deve ter um time de desenvolvimento e um time de produto. O grupo de desenvolvimento deve ser liderado pelo líder do projeto e o grupo de produto pelo gerente do produto (que no Scrum é chamado Dono do Produto).” (pág. 119)
• “O reconhecimento de que a iteração 0 (zero) não entrega valor para o cliente pressiona o time a mantê-la breve”. (pág. 147)
• “… ‘Como você consegue estimar o desconhecido?’ A resposta é: ‘Você não consegue’. Quando há o desconhecido você está chutando, não estimando – e isso é o melhor que podemos fazer. É por isso que tempo e custo são vistos como restrições, e não estimativas, em projetos ágeis.” (pág. 153)
• “A falta de um bom planejamento de releases é endêmico em partes da comunidade ágil”. (pág. 157)
• “Existem duas estratégias fundamentais para o gerenciamento de mudanças – antecipação e adaptação – e o bom design leva ambas em consideração.” (pág. 218)
• “Muita gente, inclusive algumas da comunidade ágil, pensa que o gerenciamento ágil de projetos significa menos gerenciamento. Em minha experiência, o gerenciamento ágil pode ser diferente, mas com certeza não demanda menos tempo.” (pág. 225)
• “O intercâmbio de pessoas é muito mais eficaz que o intercâmbio de papelada.” (pág. 283)
• “Os relatórios do Standish Group [Chaos Report] NÃO são bons indicadores da pobre performance do desenvolvimento de software, eles SÃO bons indicadores das sistêmicas falhas de nossos métodos de planejamento e medição.” (pág. 334)
• “Quem nunca cancela projetos nunca corre riscos. Quem não corre riscos não sobrevive. [Projeto cancelado] não é fracasso, é bom gerenciamento.” (pág. 334)
• “Previsibilidade ou agilidade: escolha uma.” (pág. 336)

Trilha de Estudo:

• Como prometido, uma trilha curta (em número de títulos). Esta entrada completa a anterior, “Agile Product Management with Scrum“, de Roman Pichler. Diz aí, você precisa de 2 dias, 2 semanas ou 2 meses para estudar ‘isso tudo’? Inté!

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2. Times
3. Management 3.0
4. O Novo Gerente de Projetos
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Autor: Roman Pichler é um especialista alemão em Scrum e gerenciamento Ágil de produtos. Este é seu primeiro livro em inglês. Anteriormente publicou “Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen” (Scrum – Applying Agile Project Management Successfully) pela dpunkt.verlag, em 2008.

Editora: Addison-Wesley | Mike Cohn Series (2010).

Tema: Gerenciamento Ágil de produtos através do Scrum (dã!). É mais que isso: é o único livro que conheço dirigido especificamente para Product Owners (Donos de Produtos), o papel mais complexo e controverso em projetos guiados pelo framework Scrum.

São no mínimo curiosas algumas contradições do Universo Ágil, particularmente aquele que defende e dissemina o uso do Scrum. Por muito tempo deram atenção quase exclusiva para a formação de ScrumMasters. Só agora começamos a ver a devida preocupação, através de cursos e deste livro, com aquele que de fato é o papel mais crítico e complexo em um projeto Scrum, o Product Owner (PO).

A quem se destina: Todos que desempenham, sonham em desempenhar ou caíram de paraquedas no role (hole?) Product Owner.

Dê de presente para:

• Super-usuários e / ou especialistas destacados para o papel de PO;
• Gerentes de Projetos;
• Gerentes de Produtos;
• Analistas de Negócios (principalmente se estiverem atuando em projetos guiados pelo Scrum).

Contra-indicações: Só não é indicado para quem apresenta reações alérgicas ao termo Agile.

Prós:

• Texto objetivo (o livro tem só 133 páginas);
• Bem ilustrado com exemplos e casos reais;
• Não fica “em cima do muro” em alguns pontos polêmicos sobre o uso do Scrum. (Mais sobre isso abaixo).

Contra:

• O que é uma vantagem (a objetividade) pode ser percebida como superficialidade. Roman poderia ter explorado um pouco mais alguns pontos mais complexos, como a criação da Visão do Produto (capítulo 2, “Envisioning the Product”). Apelo para Fred Brooks¹ para justificar minha crítica: “A fase mais complexa e crítica de um projeto de software é aquela onde definimos o que precisa ser feito.” Na trilha de estudo, abaixo, apresento uma sugestão para preencher um certo ‘vazio’ deixado por Pichler.

Cutucando Feridas (alguns trechos):

• “Minha experiência sugere que um Product Owner não consegue cuidar de mais de dois times de maneira sustentável”. (pág. 12)
• “A criação da Visão [do Produto] é melhor compreendida como um processo de descoberta, um processo de aquisição de conhecimento e aprendizagem que requer experimentação”. (pág. 37)
• “O Scrum não dita como um requisito deve ser descrito”. (pág. 53)
• “As atividades de manutenção e evolução² [do Product Backlog] da primeira iteração (sprint) tratam de itens da segunda iteração, e aquelas da segunda iteração têm como foco os item da terceira iteração, e assim por diante.” (pág. 60)
  Destaquei este trecho porque ele toca em um ponto que gera estranhos debates. Quem cuida do desenvolvimento de requisitos, seja o PO ou um analista de negócios, sempre estará pelo menos uma iteração à frente do restante do time. Pichler sugere que, dependendo dos riscos e incertezas acerca do projeto, o PO trabalhe com até três iterações de distância. O planejamento de cada iteração depende da existência de um conjunto de itens adequadamente entendido e detalhado.
• “Product Owner e ScrumMaster não devem fazer estimativas nem influenciá-las”. (pág. 67)
• “A fixação do prazo, orçamento e escopo não é possível; pelo menos uma das três restrições deve ser tratada como uma ‘válvula de escape’”. (pág. 76)
• “Seu papel [PO] durante o planejamento de uma iteração é ajudar o time a entender o que precisa ser feito. O time decide quanto pode ser entregue e como será feito”. (destaques em itálico do autor, pág. 98)

Trilha de Estudo:

• Será simplificada desta vez: “Agile Project Management – Second Edition”, de Jim Highsmith (Addison-Wesley, 2010), é um complemento mais que necessário e natural para o livro do Pichler. Por isso será  a próxima entrada desta biblioteca, a ser publicada ainda nesta semana.

Observações:

1. No artigo “No Silver Bullet” (1987), republicado como capítulo adicional do clássico “The Mythical Man-Month” (“O Mítico Homem-Mês”, Campus, 2009).
2. Utilizei os termos “manutenção e evolução” como tradução de “grooming”, termo amplamente utilizado por Pichler. Perdão, mas não consegui encontrar tradução mais adequada. Sugestões?

Artigos relacionados:

1. Agile Project Management
2. Scrum kanbanbanban balangandã
3. Scrum !
4. Scrum ‘de Raiz’
5. O Mundo Ágil precisa de Analistas de Negócios?

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