Porque foi assim, com muita cara de pau, que o {finito} nasceu. Abri o então chamado finito-log para tornar público o desenvolvimento de um trabalho, o “Aprendizado Inter-Projetos“. Registrei aqui, com ordenação maluca, o artigo que foi aceito no saudoso Developers Meeting e no 6° Seminário sobre Gestão de Projetos de TI organizado pela SUCESU-SP. Criei então a rotina de pesquisar um tema por ano e compartilhar os achados (e perdidos). Mal sabia que criava a base que permitiria o lançamento de minha carreira solo.

Qual tema me levaria a renovar o estoque de óleo de peroba? Tem um que me incomoda desde o ano passado. Lancei seus primeiros rabiscos no descontinuado Graffiti. Sugeri uma Escola Aberta que partisse das bases colocadas pelos eventos independentes (Maré de Agilidade e afins) e avançasse nos seguintes pontos:

Como disse Nelson Rodrigues, “ideia apresentada uma única vez morre inédita”. Não queria que esta sugestão morresse sem uma segunda chance. Acontece que a ideia tomou outras formas. Me seguro de uns dois ou três meses para cá para não tuitar o seguinte: “Um modelo de negócios do final do século XIX faria sentido hoje?” Em outra viagem imaginei o seguinte tuíte: “Que tal um modelo de negócio que combine Guccia, Mintzberg e Tyler Durden?”

Pois é, ideias reprimidas, assim como seres vivos, tendem a rebeldia. O que Tyler Durden, personagem de Brad Pitt em “Clube da Luta”, tem a ver com isso? Bem, ele é o idealizador do Clube. A evolução rebelde da ideia trocou “escola” por “clube”. Acho que isso diminui as responsabilidades do arranjo.

Henry Mintzberg é um crítico voraz das escolas de administração, particularmente dos MBA’s. Como contraponto desenvolveu um programa de desenvolvimento de gestores chamado Coaching Ourselves. A ideia central de uma escola sem professores ganha respaldo no modelo criado por Mintzberg.

Giovan Battista Guccia deve ser um dos pensadores mais subvalorizados de nossos tempos. Ele fundou o Círculo Matemático de Palermo que tinha como missão “o incremento e a difusão das ciências matemáticas na Itália”. Mal sabia que seu trabalho influenciaria toda a Europa e o lado norte do outro lado do Atlântico. Em outros tempos, por outros motivos, registrei um resumo da história do Círculo. Dele roubei os principais componentes da ideia aqui sugerida. Por isso falei de um modelo de negócios do século 19.

Por que Não?

Invejo os participantes de alguns think tanks (usinas de ideias) legais que existem lá fora, como o STOOS Network e o MIX (Management Innovation eXchange). Mesmo que a Internet não nos deixe longe demais das capitais do pensamento, estar lá, fisicamente, seria outra experiência. Por aqui temos algumas confrarias e panelinhas, além dos poluídos e quase inúteis grupos de discussão e estudo. Todos muito distantes em propósito, forma e conteúdo das usinas lá de fora.

A Harvard Business Review deste mês tem um interessante artigo sobre “A Ascensão dos Supertemps“. São profissionais muito qualificados que trabalham de forma autônoma, por projetos. Em muitos casos eles ocupam cargos diretivos interinamente. Ao registrar suas principais preocupações, fora o fluxo de caixa, o texto destaca: i) crescimento profissional ; e ii) “o supertemp às vezes se sente só”. Léa de Luca registra em um complemento que aqui no Brasil não existem supertemps. Se muito, alguns advogados poderiam ser vistos assim. Mas temos muitos consultores independentes (sou um deles), pequenas organizações (que giram em torno de 5 ±2 cérebros) e um crescente universo de radicais-agentes livres (fracamente acoplados aos seus empregadores). Creio que todos compartilham as duas preocupações acima. Desconfio que eles teriam interesse em participar de um Clube que lhes oferecesse:

Carrego mais algumas ideias sobre o clube. Mas não vejo sentido em evoluí-las sozinho. Talvez todo esse papo não dê em nada. Talvez seja o estopim para algo novo e legal. Quem sabe? E por que não?

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Estamos bem servidos e já não estranhamos o fato dos poderes executivo e judiciário também legislarem. Afrouxamos regras para a criação de regras – através de medidas provisórias, por exemplo. Só a legislação tributária recebe em média sete novas inserções diárias em seus incontáveis alvos e sabores. E pensar que um dia já tivemos um tal Ministério da Desburocratização. Não espanta que ele tenha durado tão pouco. É causa perdida e de pouco apelo popular. É?

É triste a vida de um povo que depende de leis e respectivas penalidades para saber, por exemplo, onde não é permitido fumar e que não pode dirigir se tiver entornado umas biritas. E parece paradoxal que o desenvolvimento econômico e social da última década não tenha gerado uma redução no número de leis e regras. Pelo contrário, ele aumentou. Até que ponto um sistema tão regulado e restritivo se sustenta?

A metáfora que cabe aqui é a do sabonete molhado. Esprema-o. Em determinado momento ele saltará de suas mãos. Faltou drama? Troque o sabonete por um passarinho.

Nossa legislação tributária, burra em sua essência, já escapuliu das mãos faz tempo. Mas não caio na armadilha do volume da carga e nem pretendo discuti-lo aqui. É sua complexidade que não se justifica. Basta olhar todo o aparato necessário para calcular impostos para perceber que há algo de muito podre no país das maravilhas. Se parte dessa complexidade foi pensada para pegar gatos e gatunos, é hora de entender que a mesma complexidade abre buracos na rede por onde passam vazam cachoeiras.

Mas será o nosso gosto inato por leis e regras desculpa para deixar tudo como está?

Os Outros Três Dedos

É tão fácil apontar para o governo, não é mesmo? Está aqui outro traço da cultura tupiniquim, um que passou desapercebido pelo estudo de Geert Hofstede: o costume de se livrar de responsabilidades, de sempre achar que a culpa é de outro. A autocrítica sincera, definitivamente, não figura entre nossas qualidades. Vivemos ignorando um velho ditado chinês: quando você apontar para alguém, veja para onde apontam os outros três dedos.

A parte endireitada de nossa grande prensa vive dando generoso espaço para empresários e seus representantes repetirem, ad nauseam, o mesmo chororô: a) a carga tributária é altíssima; b) a regulamentação é exagerada e complexa; em outras palavras: é difícil fazer negócios no Brasil. Acho que ninguém em sã consciência negaria a verdade dessas reclamações. Elas são corretas. Serão justas?

Não da boca de quem, alegando corte de custos, terceiriza alguns de seus processos primários (atendimento a clientes, por exemplo) contratando empresas que alocam seus teleatendentes em uma das cidades mais caras da América Latina. Tão absurda quanto uma alíquota de 50% de algum imposto qualquer é a contratação de serviços de telemarketing localizados na avenida Paulista. Um contrassenso que só não choca porque não é noticiado. Nem vou entrar na discussão sobre taxas administrativas (de serviços financeiros) e o tal spread bancário. São as regras e a consequente complexidade gerada por elas o assunto aqui.

Toda empresa, em qualquer lugar do globo, está sujeita ao Marco Regulatório imposto por governos e agências reguladoras. Não acredito que chegará o dia em que os negócios confessarão estarem plenamente satisfeitos com o conjunto de regras ao qual está submetido. Sempre existirão aqueles que reclamarão do excesso de regulação ou, na outra ponta, da perigosa porosidade das fronteiras de seu ramo de atividades. Mas para onde apontam os outros três dedos dos reclamantes?

O quão fácil é fazer negócios com a sua empresa? Está aqui um teste que pode envergonhar muita gente. Pense, por exemplo, no setor de serviços. Lembre-se da última vez que contratou uma apólice de seguros ou um serviço de telecomunicações. Ou então pense, agora como colaborador, no conjunto de regras que sua empregadora impõe. Será que a burocracia criada pelos nossos próprios negócios é assim tão diferente daquela que vem das esferas governamentais? É triste reconhecer que, em muitos casos, é cara de um e focinho de outro. Frutos de uma mesma cultura.

Acho que as empresas serão mais eficazes em suas reclamações quando servirem de exemplo. Até lá, seu interminável chororô não passará de pura hipocrisia.

Desobediência Civil

Já reparou no que fazem algumas classes quando querem chamar a atenção sem fazer uso de greves? Elas adotam a Operação Padrão, também conhecida como Operação Tartaruga. E o que ela significa? Que todas as regras serão cumpridas, sem exceção. Não é curioso que o modus operandi tradicional signifique a mais descarada vista grossa para o procedimento formal?

E o que dizer das metodologias, que são abandonadas tão logo surja um primeiro desvio não previsto? E daqueles procedimentos ISO-like que só são seguidos em tempos de homologação?

A quebra de regras, a desobediência civil, é a Regra, não a exceção. Se esses desvios não são inocentes, por outro lado também não são, em sua grande maioria, culpados. Podem ser apenas os sintomas de um sistema que não suporta mais o próprio peso. Um sistema que clama por ordenação e simplificação do jeito que pode. Do jeito que sabe.

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O ciclo de desenvolvimento da profissão foi acelerado não só pela dinâmica dos tempos modernos, mas principalmente pelo seu mau uso. Não foram poucas as empresas e organizações de TI que viram nos analistas de negócios um tipo de ponte entre estas e as demais áreas de negócios. Os analistas atacariam aquele que é o maior problema de TI: a comunicação com seus clientes e usuários.

A visão está correta. Equivocadas estão as organizações que fizeram dos analistas de negócios uma espécie de analista de suporte de luxo. Eles foram jogados no inferno cotidiano das operações de TI, na vã esperança de que sua especialização em conversas e requisitos representasse algum alívio. Em muitos casos o que ocorreu foi uma piora dos níveis de serviço, um aumento no tempo de atendimento aos usuários. Porque os analistas de negócios viraram um nó a mais na rede de comunicação. Nem simpatia nem todas as habilidades sociais do mundo aplacam a ira de usuários mal atendidos.

Os problemas das organizações de TI e de seus famigerados sistemas legados estão além do escopo deste artigo. Assim como sempre estiveram além das promessas da Análise de Negócios. É hora de rever o que foi prometido, aprender com os muitos erros e alguns acertos e recolocar desafios. Senão a profissão definhará e perderá seu sentido, a exemplo do que já ocorreu com a Análise de Organização & Métodos e com a própria Análise de Sistemas. Disciplinas que são, de certa forma, antecessoras da Análise de Negócios.

Analistas de negócios apoiam a descoberta e o desenvolvimento de soluções para problemas de negócios. Temos assim, em uma frase, a definição da profissão. Três verbos delimitam suas principais atribuições. Analistas apoiam outras áreas e pessoas, o que significa que suas atividades nunca são um fim em si mesmas. Apoiam a descoberta de soluções, um processo que envolve o correto entendimento de um problema e a exploração de alternativas de solução. Por fim, ajudam o desenvolvimento de soluções, entendendo que seu trabalho só está concluído quando o problema está definitivamente sanado.

Esta definição nunca direcionou os analistas de negócios para os departamentos de TI. O verdadeiro analista de negócios está apto a resolver problemas de qualquer natureza. Mas o fato é que, não fosse o impulso originado em TI, talvez não estivéssemos aqui, conversando sobre Análise de Negócios. Sejamos eternamente gratos. Mas, para o bem da profissão, não podemos ficar eternamente presos. Porque TI não tem o monopólio dos problemas que afetam as empresas. E muito menos o monopólio das soluções.

As organizações de TI continuarão se beneficiando da atuação dos analistas de negócios. Elas seguirão tendo os seus, mas em quantidade menor do que hoje observamos. Os que migrarem terão dois destinos. As próprias áreas de negócios, que ganharão assim uma interface para comunicação com seus eventuais construtores de soluções, sejam eles TI, marketing, contabilidade, produção etc. É importante observar que não há sobreposição com responsabilidades dos gerentes das áreas dado que o escopo de atuação de um analista é de cunho exclusivamente operacional. Os gerentes seguirão gerenciando, agora apoiados por Solucionadores de Problemas treinados e íntimos de seus objetivos e mazelas.

Um segundo destino possível são os chamados Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO’s) ou mesmo escritórios de análise de negócios. É um desenho que pode se justificar em alguns casos, desde que este escritório não esteja subordinado à área de TI. Mas é preciso sempre se lembrar que profissionais que existem para derrubar muros – analistas de negócios e gerentes de projetos – dificilmente conseguirão justificar suas próprias paredes e biombos.

É difícil prever quando esse movimento migratório começará. Tão difícil quanto antever, há cerca de cinco anos, que a Análise de Negócios teria o espaço que tem hoje. O movimento parece ser tão natural quanto o primeiro. Por isso, é bom que os analistas de negócios estejam bem preparados.

Os trabalhos de descoberta e desenvolvimento de soluções, brevemente descritos acima, envolvem o domínio de um número considerável de disciplinas. Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos servem como ponto de partida e conjuntos flexíveis de um sem número de métodos, técnicas e ferramentas. O bom analista sabe que, neste caso, quantidade é importante. Ele entende que será avaliado não apenas por suas habilidades interpessoais, mas também pela riqueza, abrangência e diversidade de suas habilidades técnicas.

Subjacentes aos processos de descoberta e desenvolvimento estão três áreas que podem se beneficiar com a atuação de analistas de negócios. Áreas que não se limitam aos projetos, mas usam estes como suas principais fontes. A primeira é a Gestão de Relacionamentos, porque os analistas de negócios funcionam como elo entre todas as partes interessadas de um projeto. Faz sentido que eles, além dos problemas e requisitos, cuidem também da qualidade das relações e do gerenciamento de expectativas.

Em seguida vem a Gestão de Conhecimentos, porque os analistas sabem que cada projeto é uma oportunidade única de aprendizado. Dada sua mobilidade e abrangência de atuação (eles podem treinar usuários, por exemplo), faz sentido que eles sejam cobrados pela qualidade do conhecimento gerado e difundido.

Por último, mas não menos importante, temos a Manutenção da Qualidade. Porque o tema precisa deixar de ser um requisito implícito dos empreendimentos empresariais – e virar um objetivo de todos. Os analistas de negócios podem desempenhar um papel crucial na busca por um alto padrão de qualidade nos projetos.

A Análise de Negócios é uma área rica e atraente porque lida com domínios cognitivos de maior complexidade. Tem jeito e cara de uma típica profissão do século XXI, que sabe combinar dinâmica e reflexão, pragmatismo e inovação. Ganharão os profissionais e as organizações que souberem extrair o melhor dela.

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O gerente é uma invenção da era industrial, um mal necessitado pelos verdadeiros donos de negócios que precisavam ganhar escala. Deveriam funcionar como clones parciais e especialistas do manda-chuvas. Um especialista em vendas, outro em finanças e assim por diante. Os gerentes ocupam a camada intermediária de uma organização, entre o topo e os peões. Na teoria, e quase só na teoria, eles defenderiam o ponto de vista tático. Ou seja, trabalhariam com um horizonte de médio prazo. Quem está acima deles enxergaria mais longe. Quem está na base cuida do dia a dia, provavelmente sob os auspícios e chicotes de um supervisor ou líder técnico – um outro nível de gerente que vive a mirar o andar de cima com desejos inconfessáveis.

A necessidade de uma organização hierárquica criou na marra uma separação que não fazia sentido no século 18 assim como parece não fazer no século 21. Cérebro e mãos foram apartados artificialmente. Tanto que Henry Ford vivia reclamando que “quando contratava duas mãos, o cérebro vinha junto”. À base de pirâmide não era permitido pensar. Seus ocupantes deveriam apertar porcas e deixar todo o trampo intelectual para quem estivesse acima. E assim a posição do cérebro – do gerente – mesmo que limitada, virou objeto de desejo de todos que tivessem um mínimo de ambição. Não era só o maior salário. Era sobretudo o status, o inequívoco sinal de ascensão social.

Muita demanda, ofertas teoricamente limitadas. Neste jogo político, assim como em governos com inflada base de apoio, inventam-se cadeiras e postos. E o meio da pirâmide inchou para todos os lados. Na linha do tempo estamos entre os anos 1950 e 1980 (lá fora) ou 2000 (aqui no Brasil). Pois é, tem duas ou três décadas que olhamos para este meio de campo e perguntamos: precisamos de tantos gerentes assim? Aqueles que já passaram da página três têm outra questão: precisamos mesmo de gerentes?

G de Gerente, G de Gargalo

Se os proponentes dos métodos ágeis adoram falar que gerentes não são mais necessários, não deve surpreender a ninguém o fato deles – os gerentes –  serem tão pouco receptivos à ideia. Com outras palavras, é isso que diz Jurgen Appelo em Management 3.0, publicado em 2011. Desconfio que também sejam eles, os gerentes, os responsáveis pelo bloqueio do principal requisito das iniciativas BPM: a organização por processos. Não por ação, mas por omissão. Afinal, como aceitar e trabalhar por um modelo que não dê uma atribuição minimamente respeitável para os gerentes? Como acatar uma sugestão que, em sua origem, significou a extinção de diversas cadeiras de gerentes?

Que sejam sabotadas, sutilmente, as propostas de mudanças nada sutis. E provemos nosso valor mergulhando, com todo o tempo e saúde de que dispomos, nas questões do dia a dia. Pagamos para ver quem sabe mais do que a gente. Queremos ver quem nos tira daqui.

Não espere que um gerente confesse o parágrafo anterior. E não caia na armadilha da generalização. Os gerentes não são ruins por natureza. Mas estão, neste ponto da história, defendendo sua sobrevivência. Nada mais natural. Nada mais humano.

Mas, e daí? Devemos aceitar que os gerentes, assim como várias outras invenções do século XX, devem ser riscados do mapa? Eles são de fato supérfluos nos tempos da economia do conhecimento e do autogerenciamento?

G de Gratificante

Peter Drucker, ao tratar a organização por processos, sugeriu que os departamentos funcionais seguiriam existindo. Não mais com responsabilidades sobre as funções executadas, mas como formadores e provedores de especialistas. Tom DeMarco e Thimoty Lister, em Peopleware, cruzaram caminho semelhante: “o centro de aprendizagem mais natural para a maioria das organizações reside naquela mal falada instituição, na camada intermediária. Isso bate com nossa observação de que as mais bem sucedidas organizações que aprendem possuem um forte time de gerenciamento”.

Os gerentes não cuidariam apenas de ensinar, mas principalmente de montar e manter um ambiente onde o aprendizado acontece. Será que basta? Claro que não, como demonstra Henry Mintzberg em Managing - Desvendando o Dia a Dia da Gestão (Bookman, 2010). Seu modelo de gestão, ilustrado ao lado, sugere a existência de três planos e duas atividades principais vinculadas a cada um deles: Plano das Informações (comunicar e controlar), Plano das Pessoas (liderar e fazer conexões) e o Plano das Ações (executar e negociar). Repare também que o modelo indica três zonas de atuação: dentro da unidade de negócio, com o resto da organização e fora da organização.

Não é curioso como Mintzberg parece ignorar ou desconsiderar as sugestões anteriores, de ensinar e prover um ambiente que estimule a aprendizagem? Me arrisco a sugerir a existência de um quarto plano, central, o Plano da Aprendizagem Organizacional. Que também teria duas atividades principais (promover e difundir) e três dimensões (a unidade, a organização e o lado de fora da organização). Creio que este quarto plano responderia as críticas apresentadas por Jurgen Appelo em seu livro (sobre a falta de preocupação, no modelo de Mintzberg, com o Desenvolvimento de Competências e a Melhoria Contínua).

Não se engane, o modelo seguiria errado. Assim como é equivocada (e simpática) a Martie - monstrinho que representa o modelo Management 3.0 sugerido por Appelo. Porque, como confessa seu próprio criador: “todos os modelos estão errados. Mas alguns são úteis”. O bom gerente desconfia disso. O excelente tem certeza, por isso estuda todos os modelos e tenta colocá-los em prática. Não apenas em busca de paz de espírito e disponibilidade para seus filhos, mas porque ele sabe que seu principal trabalho é fazer com que outras pessoas trabalhem e evoluam. Sua responsabilidade é imensa. Por isso o papel do gerente pode ser tão gratificante.

Nada disso fará com que seus filhinhos manifestem a vontade de ser gerentes quando crescerem. Não importa. Eles também nunca dizem que serão otorrinolaringologistas.

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Se nosso mundo, particularmente as organizações de TI, tivesse evoluído nos últimos vinte e poucos anos, este livro estaria defasado. O reli para elaborar esta entrada. E fiquei assustado com sua atualidade. Mesmo o conteúdo original de 1987, suas críticas e sugestões, permanece inteiramente válido. Até quando a dupla de autores se mete a falar sobre a ausência de janelas e o aspecto opressor e barulhento de muitas salas que acomodam desenvolvedores.

O livro é estruturado em seis partes: Gerenciando o Recurso Humano¹; O Ambiente do Escritório; As Pessoas Certas; Fomentando Equipes Produtivas; Deveria ser Divertido o Trabalho aqui; e Filho de Peopleware (que contém os oito novos capítulos). A escrita é simples, sem rodeios. Contundente em diversos momentos porque a mensagem é séria e os autores são sinceros. Como eles colocam no prefácio, Peopleware é uma coleção de histórias. “Cada princípio apresentado tem a sua história”. Boas histórias, oriundas de mais de 50 anos de experiência (somadas as de Tom e Timothy na época da publicação).

Os autores dialogam com o Gerente. Mas o livro não é direcionado apenas para eles. Todos que trabalham com TI, particularmente os desenvolvedores, têm muito a aprender e, por que não, se divertir com o texto. Compilei abaixo alguns dos diversos melhores momentos (traduzidos livremente da segunda edição) só para deixá-la(o) curiosa(o):

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A lista de profecias da dupla Gartner/McKinsey comentada na primeira parte cravou que “não haverá mais espaço para o profissional eminentemente técnico. Quem quiser trilhar carreira técnica deverá trabalhar num fornecedor de tecnologia”. Será verdade? Será que um banco, seguradora ou varejista pode realmente abrir mão de desenvolvedores, administradores de bancos de dados e afins? Será que a codificação da inteligência do negócio pode ser 100% terceirizada?

David P. Feeny e Leslie P. Willcocks, acadêmicos da Universidade de Oxford na Inglaterra, há tempos escreveram que não. Eles listam em O Que Não Terceirizar, artigo publicado na HSM Management¹, nove competências essenciais que toda empresa deveria manter internamente. Em todas há demanda, média ou grande, pelo que os autores chamaram de “aptidões técnicas”. Está além do escopo deste artigo um debate sobre todas as competências. Vou me ater ao que julgo essencial.

Dependendo do modelo operacional e do ramo de atividade, uma organização pode ter algo entre 10% e 30% de processos de negócios onde ela realmente faz (ou tenta fazer) a diferença. Os chamarei de Processos Vitais. Como colocado no artigo anterior, todos os demais podem ser cozidos em um panelão ERP e periodicamente condicionados ao que o mercado convencionou chamar de melhores práticas. Não há o que (re)inventar aqui. Assim como não há justificativa para que uma organização siga torrando grana em algo que já deveria estar resolvido desde o final do século passado. Aquelas que seguem brigando com processos de apoio e processos básicos de gestão devem acionar o desconfiômetro. Sentiu um cheiro estranho? Xi, Brocotó²…

A quantidade e a complexidade dos processos vitais determinarão o porte da organização de TI. Novamente, não há receita. Mas como eu gostaria de chutar que uma pequena equipe com 7±2 pessoas por família de processos é a ideal. Não nos percamos nas complicadas (e custosas) questões quantitativas. O que interessa aqui é a formação do time de TI. Quais competências são necessárias?

Há quem cuide dos encanamentos para água e esgoto. Outro cuida da rede elétrica. Um olha a fundação enquanto outro ocupa-se do acabamento. Unindo a todos, um Arquiteto. Por que será que ainda é tão difícil pensar assim quando o assunto é TI? Lembra-se daquele (envergonhado) diagrama que traduzia a aparentemente indecifrável arquitetura corporativa? Bom, ele está aí do lado novamente. Não é factível supor que cada componente deste sanduíche teve um construtor diferente?

Mesmo a arquitetura tecnológica quando 100% evaporada para a Nuvem. Porque a empresa ainda precisa ter um mínimo de inteligência para dimensionar recursos, projetar consumo e saber quando o fornecedor de nuvens está furando seus olhos. No mínimo!

A arquitetura de informações precisa ser reconstruída. Pelo menos aquela que sustenta os processos vitais. Do ponto de vista tecnológico, não há camada mais defasada. Do ponto de vista do negócio, não há camada mais zoneada. Imaginar que fantásticos desenvolvedores e seus maravilhosos esquemas XML ou que os maravilhosos especialistas em BI e seus fantásticos cubos têm a resposta para a bagunça instalada depende de muita, mas muita boa vontade (e dose equivalente de ignorância).

Quantos bons sonhos não serão inspirados pela possibilidade de se reescrever do zero a arquitetura de aplicações que suporta os processos vitais de uma empresa? Quantos excepcionais desenvolvedores não gostariam de participar de tão desafiadora empreitada? Vimos surgir, nos últimos dez anos, uma pancada de teorias que, de uma maneira ou de outra, pedem por essa coragem. SOA e BPM, assim – de mãos dadas, só fazem sentido quando amparadas em iniciativas de tamanha grandeza³. DCI, um novo, controverso e promissor padrão arquitetônico, idem. À parte a sopa de letrinhas, o fundamental é entender que as funções (serviços) oferecidas por um sistema devem apoiar a execução de processos de negócio. E que esse apoio só será realmente eficaz se ele entender (e medir e monitorar) os processos. Um por um, de ponta a ponta.

Esse entendimento vem da cobertura que justifica e dá sentido à tudo – a arquitetura do negócio. E aqui surge outra grande pergunta: é TI quem a domina? Ou, colocando de outra maneira, é TI quem deve cuidar da arquitetura do negócio? NÃO! Se organizações de TI se meteram nisso foi porque: i) Tiveram muito senso de oportunidade e nenhum senso de ridículo; ou ii) Não souberam dizer “não, obrigado!” Embriagadas pela falsa impressão de poder, se meteram a inventar escritórios de processos, escritórios de análise de negócios e afin$. Como se os processos pudessem ser compreendidos e confinados em salas de 10m² ou em diagramas BPMN.

Analistas de negócios e de processos deveriam estar alocados nas próprias áreas de negócios – onde a ação de fato acontece. Onde o conhecimento de verdade é criado e utilizado. Como ainda contam-se nos dedos as organizações orientadas por processos, esses analistas residiriam nos departamentos. E se estruturariam para representar as atividades e processos de negócios. Desta forma, seriam a interface natural para a comunicação entre as áreas de negócios e a organização de TI. Não um canal imposto por TI, mas apoiado e, em certa medida, orientado por ela. Como eu espero trabalhar esta sugestão de forma mais detalhada em futuros artigos, a encerrarei por aqui.

Conclusão?

Escrevi mais de uma vez que esta pequena série é pretensiosa demais. Mal resvalei nas diversas questões que aporrinham as organizações de TI. Mas fui sincero na urgência – não dá mais para esperar uma grande revisão da estrutura e processos de TI – e nas sugestões. Acredito que a economia gerada através de uma terceirização bem pensada seria mais do que suficiente para financiar a reconstrução dos sistemas que atendem aos processos vitais de uma organização. E, se por ventura não ficou claro, insisto: esta reconstrução não deveria ser terceirizada de maneira alguma.

Ao atender com a devida atenção e seus melhores times os processos que de fato geram valor, a organização de TI se livrará dos questionamentos diários acerca de sua utilidade. TI, assim como um bom juiz de futebol, aparecerá menos. E agradecerá aos céus (e às nuvens) a graça de ser e ter uma mente sã.

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Por onde começar? Daquela lista de previsões da dupla Gartner/McKinsey que comentei no último artigo, me incomodou um pouco mais o terceiro item. Aquele que diz que “TI deixará de ser uma área de suporte aos usuários para ser absorvida pelas próprias áreas de negócio”. Existe algum cenário em que tal movimento teria um mínimo sentido? Escrevi que necessidades de padronização e/ou integração seguirão determinando a existência de uma TI centralizada. Hora de explicar a colocação.

Se nossa perspectiva partir dos processos de negócios – e deveria¹ – então temos quatro grandes modelos operacionais, como ilustrado no diagrama ao lado. A sugestão da dupla de videntes só faria sentido em empresas cujo modelo seja de Diversificação, ou seja, naquelas dispensadas de requisitos de padronização e de integração entre processos. Assim fica fácil entender porque a Semco do Ricardo Semler não tem ou não precisa de uma organização de TI. A mesma receita não poderia ser recomendada para um banco, por exemplo. Porque ele tem grandes demandas de padronização e de integração de dados e processos. Seu modelo operacional é o exato oposto da Diversificação – é o da Unificação.

Empresas que são ou deveriam ser desenhadas em torno de seus produtos, como seguradoras e telcos, encontrariam seu caminho em um dos dois quadrantes superiores. A crescente pulverização de ofertas – empresas de telecomunicações vendendo telefonia, conteúdo, tv, rádio etc., por exemplo – parece apontar para o modelo de Coordenação. Porque a obsessão por padrões está criando produtos e processos draconianos nestas empresas.

Organizações que atuem através de franquias ou subsidiárias e filiais com certo grau de autonomia (e que não compartilhem informações sobre clientes, fornecedores etc) operariam no modelo de Replicação, onde há alta padronização mas poucos ou nenhum requisito de integração.

A mensagem é uma só: dos quatro modelos, apenas um indica a possibilidade de uma organização que pode ou deve se livrar de TI. Onde há demanda por integração e/ou padronização, há necessidade de algo parecido com uma organização de TI. Como ela seria?

Evaporando Ativos

A terceirização total de TI é um pecado que, cedo ou tarde, cobrará seu alto preço. Há MUITO conhecimento de negócio nas organizações de TI. Conhecimento que não se transfere da noite para o dia, da primavera para o verão e nem de um ano para outro. Em muitos contratos estão transferindo colaboradores como se transfusão de conhecimentos, valores e cultura fosse possível. Terceirização da TI é algo muito sério para ficar apenas nas mãos de TI. Porque nunca se transferem apenas os ativos e processos de TI.

Veja o diagrama ao lado, uma leitura simplista (e quase envergonhada) daquilo que se convencionou chamar Arquitetura Corporativa. Ainda há quem pense que a passagem para a Nuvem seja simplesmente uma transferência parcial ou total da camada inferior, a Arquitetura Tecnológica. Faria tanto sentido quanto repartir um sanduíche com alguém lhe entregando apenas a fatia do pão que fica por baixo. Inocente e perigoso engano. A passagem para a nuvem, assim como a divisão de um lanche, significa um corte vertical onde todos os componentes são transferidos para outra entidade.

Não há nem acredito que um dia existirá uma receita para esse corte. Mas parece inevitável que as áreas de negócio afetadas por tal movimento participem de todas as etapas do processo de terceirização. Na realidade, são elas que deveriam demandar e conduzir esse processo. A área de TI, quando muito, apreciaria a competência técnica dos proponentes. Capacidade que seria avaliada através de uma migração cuidadosa, iterativa e incremental.

Condensando Ativos

Os ativos que ficam são aqueles que realmente têm valor para o negócio. E que, estranhamente, nunca foram merecedores de muita atenção por parte das organizações de TI e das empresas de maneira geral. Quando se falava sobre Administração de Ativos o conjunto parecia limitado aos ferros e licenças de uso de software. Ou seja, tudo o que hoje tratamos como commodities e esperamos transferir para a Nuvem. O conhecimento explicitado na forma de linhas de código e tabelas em bancos de dados – todo o conteúdo armazenado e tratado naquilo que hoje pretendemos terceirizar – nunca teve status de ativo. Não por acaso, seu desenvolvimento sempre foi contabilizado como despesa².

Não deveriam preocupar nem consumir muitos recursos aqueles sistemas que suportam processos de apoio. Contabilidade, contas, folha de pagamentos e afins são o arroz com feijão que devem estar num panelão ERP e podem evaporar rumo aos céus nublados sem muita hesitação. Os ativos que devem merecer trato diferente são aqueles que conhecem e auxiliam a execução dos processos primários (todos que toquem direta ou indiretamente o cliente final) e os processos de gestão. Se TI quer mostrar valor, que se atenha às atividades onde a empresa realmente gera valor.

É neste ponto que preciso retomar uma sugestão que ficou solta no artigo anterior: é inconcebível que processos primários (vendas, atendimento, cobrança, bilhetagem, entrega etc.) sejam suportados por sistemas antigos, furados e desconectados do mundo. Não dá mais para seguir remendando-os e integrando-os nas coxas. Esses ativos precisam ser reconstruídos do zero, como a própria organização de TI. Quanto antes uma empresa criar coragem para chegar a essa conclusão, mais cedo ela se posicionará em um novo patamar. A sugestão do Gartner que motivou este parágrafo é objetiva: aposente algo entre três e cinco sistemas por ano. Faltou dizer que essa visão de grandes blocos de construção não faz sentido há tempos. Este trabalho de reconstrução partiria dos processos de negócio, um por um, criando novas ferramentas para suportar e otimizar sua execução.

Quem faria tal (re)construção? Semana que vem eu tento responder. Inté!

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1. TI: O Início do Meio do Fim
2. Ativos: O Cofre e o Guardião

Na resposta onde prometi este artigo eu conclui que “TI já acabou”. E que já faz um tempão! Claro, não estou falando da Tecnologia da Informação de maneira geral, e sim dos departamentos de TI nas empresas que têm outros fins. Saca só esta breve cronologia de matérias de capa de algumas publicações tupiniquins:

A Info Corporate não existe mais – e já foi tarde. A EXAME, quando fala de tecnologia, tem dois assuntos:  gadgets da moda e “bilionários” fenomenais, não necessariamente nesta ordem. Não devo ser o único que sente saudades dos artigos do Helio Gurovitz. Mas o que quero ilustrar é que… desistiram. Falar que TI não funciona – não entrega, deixou de ser novidade. Deixou de vender revistas, se é que um dia o fez. E, pelo visto, deixou de motivar soluções milagrosas. Faz tempo que não aparece uma sigla de três letras prometendo mais que político em período eleitoral, não?

Lembrado pelo amigo Igor Couto, mostro ao lado a explicação do Jurgen Appelo para o estado atual das coisas. Seu alvo é o desenvolvedor de software, mas o modelo serve como uma luva para explicar como e porque os departamentos de TI chegaram onde estão.

Perdão, mas vou resumir: falta de disciplina e de competência detonam a qualidade e a produtividade. Baixas qualidade e produtividade deixam clientes e usuários muito insatisfeitos, P’s da vida mesmo. O que aumenta a pressão que eles exercem sobre TI. Uma pressão que só faz erodir a motivação e, consequentemente¹, a produtividade.

Assim, de tanto não entregar ou entregar soluções de péssima qualidade, TI perdeu o direito de dizer NÃO. Onde deveria haver motivação há medo, puro medo. Ciclo montado, circos incendiados diariamente em organizações dos mais diversos portes e ramos de atividades.

Perdemos muito tempo correndo atrás de extintores e mangueiras. E, preciso dizer, a contratação de analistas de negócios foi só o uso de um extintor diferente. Ferramenta inútil em incêndios de grandes proporções.

O CLD (Diagrama de Ciclos Causais) do Jurgen sugere três soluções de amplo espectro: Educação e, a partir dela, Competência e Disciplina. Nunca foi segredo para ninguém que qualidade e produtividade dependem desses fatores. Acontece que Educação é investimento de longo prazo. Pronto, consegui colocar em uma frase com oito palavras três termos aparentemente incompatíveis com muitas organizações de TI: Educação, Investimento e Longo Prazo.

Se Tudo tem que Terminar Assim

Que pelo menos seja até o fim, diz a letra do Herbert². As letras do Gartner e do McKinsey, traduzidas na Info Corporate de setembro de 2004, não alimentavam nenhuma esperança:

Dramática lista, não? Dramática, um tanto equivocada e, como este artigo até aqui, pouco construtiva. Não sei se tenho respostas (construtivas), mas meu balaio tá repleto de palpites:

Pois é, TI acabou. Mas, como disse Voltaire em outro contexto, precisaremos (re)inventá-la. Exercício para a próxima semana: se você pudesse desenhar um departamento de TI do zero, como ele seria?

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Um dos mais famosos, “O Mítico Homem-Mês“, de Fred Brooks (Campus, 2009), só foi publicado aqui 34 anos depois de seu lançamento original. Não sei se isso explica o fato dele ter vendido menos de mil unidades. A verdade é que, com números assim, não devemos esperar que outros clássicos ganhem novas edições. Sorte nossa que existem os sebos. Foi em alguns deles, que conheci via Estante Virtual, que pude encontrar vários trabalhos de Gerald M. Weinberg.

Weinberg é autor de dezenas de livros, inclusive romances. O conhecia por causa de dois títulos, “Quality Software Management” (Dorset House, 1991) e “Exploring Requirements – Quality before Design” (Dorset House, 1989), escrito a quatro mãos com Donald C. Gause. Não são poucos os que consideram este o melhor livro sobre requisitos já escrito. Para minha surpresa, ele foi publicado no Brasil. “Explorando Requerimentos de Sistemas” saiu aqui pela Makron Books em 1991. Não dê bola ao título – é sobre requisitos, não necessariamente de sistemas (de informação). Tanto que nos dados de catalogação constam: Desenho Industrial e Produtos Novos. É coisa fina, Clássico com “C” maiúsculo. Leitura mais que obrigatória para todos que lidam, de uma maneira ou de outra, com Requisitos.

Enquanto elaborava o novo Programa {FAN} paquerava minha surrada edição do “Exploring”. Me perguntando se teria tempo para algo “tão antigo”. Tentei apenas folhear aleatoriamente e pimba!, me vi obrigado a relê-lo de cabo a rabo. Foi então que surgiu a curiosidade por outras obras do cara.

“Seus Olhos Estão Abertos?” aparece na seção de “auto-ajuda” de alguns sebos. É hilário. Equívoco talvez provocado pelo sub-título: Como Definir, Analisar e Resolver Problemas… Seus… e dos Outros. É obra curta, com 140 páginas, e leve. Também foi escrito com Donald Gause e publicado por aqui pela Makron Books em 1992.

Mais provocador e pesado é “Redefinindo a Análise e o Projeto de Sistemas” (McGraw-Hill, 1990). Se os analistas de sistemas tivessem prestado atenção ao que sugeria Weinberg, talvez hoje os analistas de negócios não fossem necessários. A quarta parte deste livro, por exemplo, ensina a entrevistar. A anterior, a observar. Pois é, habilidades raras e caras aos atuais analistas de negócios.

Uma das melhores provocações aparece quase no final do livro, na parte VII chamada “A Mente do Projetista”. O autor mostra a reação de espanto de um cliente que estava recebendo seu sistema três meses antes do previsto e por 60% do custo orçado. Ilustra o espanto através de um diálogo tão didático, mas tão didático, que nos deixa por entender porque até hoje discutimos formas de contratação de projetos de software. Weinberg não tem segredo nem fórmula mágica nenhuma: “seria ridículo se as matérias importantes fossem deixadas por último”. Ou seja, ele cortou do escopo tudo o que não era importante para o negócio daquele cliente, só isso. Neste caso, cerca de 20% do backlog era formado por “bobeirinhas” (ah, naqueles tempos esses termos não eram utilizados).

Por fim, mas não menos recomendado, um livro diferentão: “O Líder Técnico“. Lançado em 1994 pela Makron Books, prometia no subtítulo ser “Um Guia Personalizado para Desenvolvimento de Líderes Solucionadores de Problemas”. Entendeu porque o livro pulou em minhas mãos? Pois é, o tema tem tudo a ver com aquele profissional que (ainda) chamamos de Analista de Negócios. E um livro que diz que as escolas estão erradas porque não nos ensinam a errar, roubar e copular merece toda a atenção do mundo! Explicando (mais ou menos): “Não é por acaso que o erro, o roubo e a cópula são as três principais estratégias para se desenvolver ideias”. Liderança, Inovação e Solução de Problemas. Três temas quentíssimos (hoje) tratados com maestria em um título com 26 anos de idade (o original é de 1986). Torna perdoáveis até as quedinhas para a “auto-ajuda” e a citação de “Como Fazer Amigos…”

Weinberg navega com tranquilidade por várias disciplinas, não poupando exemplos de outras áreas quando eles facilitam o entendimento de algum conceito. Mas sua escrita – ô inveja! – é de uma clareza e um bom humor raríssimos. Alguns trechos surrupiados aleatoriamente dos títulos citados:

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Mas não desfilarei mais um chororô não, pelo contrário. Utilizarei o caso para justificar as provocações que fiz. Recolocarei as dúvidas que recebi, sem nenhum tipo de edição:

Minha resposta, para todas as questões, poderia ter sido uma só: me desculpe, te enganaram. Estão te chamando de “analista de negócios”, talvez porque o termo seja chique e estava, até pouco tempo atrás, na moda. Mas sua dúvidas indicam que você não está fazendo Análise de Negócios. Você e outros 95% dos analistas espalhados por esse Brasilzão afora estão executando serviços de suporte. Talvez fosse mais correto e honesto chamá-la de Analista de Suporte!

Mas Paulo, você pode retrucar, as duas últimas questões não tratam de suporte. Realmente não, mas reforçam as suspeitas de uma estrutura muito mal desenhada – com responsabilidades mal distribuídas, e a inexistência de algo minimamente semelhante a um processo. Sem meias palavras: é TI demolindo algo que lhe poderia ser bastante benéfico. Algo que convencionamos chamar Análise de Negócios.

Já escrevi o suficiente sobre o “inferno nosso de cada dia”, sobre as insanas operações de TI. Não vou me repetir. Aliás, vou, mas só uma das provocações de ontem: se a Análise de Negócios pretende continuar existindo em médio e longo prazos, então está na hora de proclamar sua independência em relação à TI. Se seguir submissa e mal interpretada, terá o mesmo destino de várias outras ideias que um dia pareceram legais. Merecerá o mesmo fim que aguarda TI.

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