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Multidimensionais, Fractais e quetais

Multidimensionais, Fractais e quetais

Na semana passada vimos que nas empresas existem três tipos de unidades organizacionais: de Entradas, de Saídas e de Relacionamentos. Ao ordená-las segundo o clássico desenho hierárquico uma firma pode criar mais problemas que soluções. Nos últimos tempos, diversas alternativas foram propostas. Este artigo apresenta duas: a Organização Multidimensional sugerida por Russell Ackoff¹ e a Organização Fractal apresentada por Patrick Hoverstadt².

Ambas as propostas partem do princípio de que uma hierarquia é inevitável. Aliás, sistemicamente falando, hierarquias são necessárias e desejáveis. Porque: i) elas dão estabilidade ao sistema-negócio; ii) garantem resiliência; e iii) reduzem a quantidade de informações que cada unidade precisa trabalhar³. Muito do papo atual sobre organizações sem hierarquia ataca outras coisas: a filosofia do “comando e controle”, a excessiva divisão funcional e os silos de informação e poder. Se observadas com a devida atenção, todas as organizações apresentam desenhos hierárquicos. Porque todos os sistemas complexos o fazem.

Nosso corpo é um bom exemplo. Células formam órgãos. Órgãos compõem subsistemas. Todos com alto grau de autonomia. O cérebro não precisa comandar e controlar os batimentos cardíacos, por exemplo. Ou seja, não há ou não precisa haver uma relação direta entre hierarquia e “comando e controle”. Assim como o desenho hierárquico não significa, necessariamente, a compartimentalização exagerada que vemos em algumas organizações.

Ackoff sugere que os três tipos de unidades organizacionais estejam representadas em todos os níveis (hierárquicos) de uma organização. Isso nos dá o desenho de um cubo. Cada unidade se relaciona com unidades de outros tipos no mesmo nível – ou seja, com os mesmos graus de autonomia e autoridade. Assim, as inevitáveis reestruturações não significariam o redesenho da organização mas um processo de realocação de recursos.

A sugestão de Ackoff faz ainda mais sentido quando combinada a outras apresentadas por ele. Em especial com a proposta de implantação de uma economia de mercado na organização. Provocação pequena é bobagem. Saca só: se acreditamos e brigamos por uma economia de mercado, por que cargas d’água instituímos verdadeiros monopólios em nossas organizações? Por que uma unidade é obrigada a contratar serviços internos de TI ou RH, por exemplo, quando existem opções mais baratas e de melhor qualidade fora dos muros da empresa?

Unidades de Saída e de Relacionamentos compram serviços e produtos das unidades de Entrada. Unidades de Relacionamentos compram bens e serviços das unidades de Saída. Trocamos as conflituosas relações interdepartamentais por uma convivência entre fornecedores e clientes. Se o fornecedor interno é ruim e não se toca, seus dias estão contados. De lógico e racional que é, o que deve nos surpreender é o fato desse desenho não ser comum. Ou as empresas só são capitalistas da boca e da porta pra fora?

A Geometria Fractal

Da Wikipédia: “Um fractal é um objeto geométrico que pode ser dividido em partes, cada uma das quais semelhante ao objeto original. Diz-se que os fractais têm infinitos detalhes, são geralmente autossimilares e independem de escala. Em muitos casos um fractal pode ser gerado por um padrão repetido, tipicamente um processo recorrente ou iterativo.

Ao propor uma Organização Fractal, Hoverstadt estica um tanto mais as propostas de Ackoff. Sem invalidá-las. Imagine cada unidade de uma organização apresentando uma estrutura similar àquela da organização como um todo. Impossível evitar nova analogia com nosso corpo, onde cada célula carrega uma cópia idêntica do DNA. Uma organização fractal escala horizontalmente – para fora (scale out) – evitando assim que a empresa ganhe camadas intermediárias de gestão e controle – desenho que invariavelmente resulta em mais burocracia, guerras políticas etc.

Esse desenho é parecido com a Organização Podular sugerida por Dave Gray em A Empresa Conectada (O’Reilly/Novatec, 2013). “Empresas conectadas não são hierárquicas, divididas em partes funcionais que não pensam, mas constituem holarquias; sistemas complexos nos quais cada parte é também um todo completamente funcional por si só.

Um possível debate giraria em torno da definição de “completamente funcional”. Uma unidade fractal (ou pod) não é e nem precisa ser uma empresa completa. Mas ela precisa ter vida própria – o que significa ter um propósito, inteligência, corpo e energia para o trabalho. Na sugestão de Gray, é imprescindível a existência de uma plataforma que delimite e oriente os pods.

Hoverstadt não cria uma plataforma. Mas insiste que todas as unidades apresentam uma estrutura similar. Que estrutura é essa? Cada unidade da empresa precisaria ter sua própria contabilidade, por exemplo? Sim! Mas não da forma tradicional. Semana que vem começamos a desvendar a mágica. Inté!

 

Quem achou que o palpite do Ripongo se limitava à eliminação total e irrestrita das hierarquias caiu do cavalo. Ripongo que se preza passou da página 3 faz tempo! E o Chuck Norris não sabe mais onde amarrar o burrinho nem onde pendurar o paletó. Já vai tarde…

Notas

  1. Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century (Oxford University Press, 1999). Ackoff reconhece no texto que a proposta original de Organizações Multidimensionais é de W.C. Goggin, quando CEO da Dow Corning (em 1974).
  2. The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model (Wiley, 2009).
  3. Surrupiado de Thinking in Systems: A Primer, de Donella H. Meadows (Chelsea Green Publishing, 2008).
  4. Smoke Art, de MattysFlicks, é o título da imagem utilizada.