Lá se foram uns quinze dias desde o encerramento da série “Pensando Negócios”. Como de costume, cá ficou este que vos escreve na vã esperança de merecer críticas e sugestões. Não quero parecer ingrato com minha meia dúzia de leitores ativos – Igor, Jean, Leandro, Gabriel, Flavio, Adriano – mas este é o tipo de trabalho que rapidamente desbota e some se não for confrontado, testado e criticado. Ansioso, neste artigo encarno um Norman Bates e desço a faca em minhas próprias sugestões. Só para estimulá-la(o). Porque o autoflagelo, em casos assim, não é nada eficaz.

Weinberg nos ensinou que, se não conseguirmos encontrar três coisas que podem estar erradas com nosso entendimento de um problema, é porque não entendemos o problema. Acho que o teste é válido para qualquer tipo de ideia. Seguem os bugs que encontrei, particularmente no tabuleiro sugerido.

O Tabuleiro não Mostra o Comportamento do Sistema

Grave omissão, ainda mais se nos lembrarmos de dois guias apresentados:

O tabuleiro atende parcialmente o guia #17. Mas é pouquíssimo útil no outro caso (de uso). O problema não está no tabuleiro mas na forma como o apresentei. Eu deveria ter sugerido que sua elaboração faz muito mais sentido quando acompanhada de um diagrama causal ou de um diagrama de estoque e fluxo. Na realidade, nas poucas experiências que fiz, tabuleiro e diagrama que captura comportamento brotam simultaneamente, com um auxiliando a elaboração do outro. Como os diagramas que capturam a dinâmica nascem em uma folha em branco, o tabuleiro acaba funcionando como um conjunto de lembretes. Ao lado dos guias sugeridos, pode funcionar como um “acelerador” do entendimento de um sistema-negócio.

Vale destacar uma relação direta entre o tabuleiro e diagramas de estoque e fluxo. Os estoques referenciados devem aparecer em alguma das três estruturas do tabuleiro ou no espaço reservado para a visão (estruturado como um Balanced Scorecard). Sejam os estoques físicos ou de informação, não importa. E os fluxos seriam derivações ou referências diretas de um dos três tipos de processos de negócio inventariados no tabuleiro (primários, de apoio ou de gestão).

A Série ignora a História do Sistema-Negócio

E o segundo passo para entendimento de um sistema sugerido por Donella Meadows é justamente “aprender a história do sistema”. Este bug deve (ou deveria) ter falado mais alto para o colega Leandro Mendonça. Ele já havia criticado a ausência das técnicas para “ouvir, contar e criar” histórias no programa {FAN}. Esta série como um todo e o tabuleiro em particular parecem não dar espaço para o registro da história do negócio ou de seus fragmentos mais relevantes.

Sinceramente, não sei como o tabuleiro – que é uma fotografia do negócio como ele é (as-is) ou como deve ser (to-be) – poderia acomodar a história de um sistema-negócio. Duvido que versões em pontos de uma linha de tempo sejam a resposta. Enfim, torno público o bug na esperança de que existam sugestões. Antes, cabe um alerta: o processo de contar a história não tem preço; sua explicitação, seja em que formato for, vale uns dois reais. Mas o bug não deixa de ser relevante por causa disso.

O Tabuleiro é pouco atencioso com as Relações com Clientes

Realmente, a caixinha “canais” é de uma frieza congelante (sic – haha). Ainda bem que o tabuleiro ainda está na versão rabisco-alpha e o engano pode ser facilmente corrigido. Não sei se é o caso de diferenciar canais de vendas dos canais de relacionamentos, a exemplo do que faz o canvas original. O fato é que processos e respectivos canais dedicados ao relacionamento com clientes merecem um pouco mais de espaço e atenção.

E já que o tabuleiro deve ganhar uma versão mais caprichada, onde mais ele pode ser melhorado? Já pensei em fazer com que os processos de gestão (governança) “cubram” os outros dois tipos de processos. Não é um efeito simplesmente cosmético. O redesenho da área da visão já está na fila. Quais alterações você faria?

Cadê o Gabarito?

Tenho o péssimo costume de esconder pequenos testes nas notas de rodapé dos artigos. Pior ainda é a mania de nunca publicar as respostas. O teste escondido na parte VI merece repeteco e gabarito.

Direcionei a pergunta para analistas de negócios mas creio que ela interesse a qualquer um que aturou o papo até aqui. De todas as coloridas caixinhas do tabuleiro, uma concentrará todos os requisitos principais de todos os projetos de determinado negócio. Qual?

Já? A última das quatro perspectivas de um Balanced Scorecard apresenta tudo o que um negócio precisa Aprender & Desenvolver de forma a realizar as mudanças necessárias. Ficam ali os grandes requisitos de todos os (bons) projetos que uma organização pretende disparar. Bons projetos? Pois é, porque ainda existem projetos que brotam do nada e pelo negócio fazem exatamente o mesmo nada. Tristes projetos…

Grandes requisitos? Pretendo voltar ao tema em breve. Inté!