Se Apaixone pelo Problema

Nos dois artigos anteriores (1 | 2) tentei mostrar a necessidade de uma maior preocupação com o Domínio do Problema. Eles se concentraram no porquê. O texto de hoje ilustra como podemos nos apaixonar por problemas.

A correta definição de um problema é parte do problema¹. Não é uma definição simples. Porque as diversas partes interessadas não enxergam o mesmo problema. Ou não o veem da mesma maneira. Talvez algumas nem reconheçam o problema. Isso pode ser consequência de uma organização meio biruta – sem noção do que quer. Porque o ambiente é cada vez mais incerto e dinâmico. O mais provável é que seja uma mistura disso tudo.

É certo que o jeito Ágil de pensar – com iterações curtas e feedback rápido – nos ajuda a compreender e delimitar melhor o problema enquanto desenvolvemos e entregamos a solução. Mas qual é o marco zero? Qual deve ser o nosso ponto de partida? Se a gente soubesse o quanto esse primeiro passo influencia o desenho da solução seríamos um tanto mais cuidadosos.

Qual é o problema? Por que é um problema? Quem é afetado por ele? O que está envolvido? O que pode acontecer se a gente não resolver o problema?

Desenvolver o sistema X ou o app Y; Aumentar o market share; Reduzir os custos do processo Z; Melhorar a nossa imagem; Aumentar o faturamento em tantos milhões. Nada disso é problema.

Todas as frases acima sinalizam possíveis soluções. Mas dizem muito pouco ou nada sobre o problema. Foi por isso que o pessoal da Toyota inventou o 5 Porquês. Porque geralmente precisamos de cinco enxadadas para alcançar a raiz do problema.

Tratar a ferramenta 5 Porquês como guia para uma entrevista 1:1 é um desperdício e tanto. Porque ela só prova todo o seu potencial quando é combinada com outras ferramentas em uma Investigação Sistêmica². Este processo de descoberta deve envolver o maior número possível de interessados, interesseiros e encrenqueiros. Todos juntos no mesmo lugar. As respostas para cada porquê se desdobram em potenciais componentes do verdadeiro problema.

É um engano relativamente comum entender o Pensamento Sistêmico como uma forma de “ver o todo”. Ver o todo é só uma PARTE desse jeito de pensar. Se vemos só essa parte, perdemos o TODO do Pensamento Sistêmico.
(A recursividade é intencional. Na dúvida, releia o parágrafo).

Uma Rica Fotografia

Orientados pela ferramenta 5 Porquês podemos desenvolver uma Rica Fotografia (Rich Picture, no original em inglês). Esse modelo vem de uma das diversas propostas do Pensamento Sistêmico, a Soft Systems Methodology (SSM), de Peter Checkland. A fotografia é rica porque apresenta o contexto em toda a sua riqueza de diversidade, estrutura, relacionamentos e pontos de vista. DSRP: Distinções | Sistemas | Relacionamentos | Perspectivas. São as quatro regras que, em conjunto, nos ajudam a enxergar e compreender o mundo como ele realmente funciona. Ou seja, nos ajudam a pensar sistemicamente.

Devemos evitar a definição prévia do tipo de fotografia que queremos. Processos ou cadeias de valor não são indicados porque restringem, logo de partida, a forma como vemos o problema. Além disso, passa da hora da gente entender que esse jeito linear de criação de valor não é onipresente, muito pelo contrário. Enfim, a Fotografia Rica deve nascer sem moldura, grades ou guias. As fronteiras e a lógica do modelo devem emergir. Partimos do problema como apresentado na primeira vez – mesmo que seja um simples “precisamos de um app” – e perguntamos: Por que precisamos de um app?

As discussões em torno das respostas nos permitem identificar as partes envolvidas e as relações entre elas. A classificação dos relacionamentos – forte, fraco, direto, indireto, entrada, saída, colaborativo, conflituoso, rápido, devagar etc – enriquece a fotografia. Parte da fotografia pode ser capturada na forma de um Mapa Causal (CLD – Causal Loop Diagram). Assim o modelo fica com um jeito de filme – ganha dinâmica.

Como essa fotografia é produto de um processo colaborativo, é de se esperar que ela capture diversos pontos de vista. Condenamos o processo e o ambiente se alguma perspectiva for favorecida ou ignorada. Se uma pessoa chave não puder participar, adie o encontro. Aliás, a falta de agenda pode ser um sinal de que o problema não é assim tão relevante. Pelo menos, não para aquela pessoa.

Um subproduto desejável da elaboração da Rica Fotografia é uma igualmente rica análise dos stakeholders (ou partes interessadas). Em uma única reunião somos apresentados não apenas às pessoas envolvidas (holders) mas também ao seu grau de envolvimento, aos seus pontos de vista e interesses (stakes). Isso é de suma importância em qualquer iniciativa porque, como ensinou Gerald Weinberg em The Secrets of Consulting (McGraw-Hill, 1985), “a despeito do que o cliente possa lhe dizer, sempre existe um problema. Não importa o que pareça a princípio, o problema é sempre com as pessoas”.

A bola chega redonda para DeMarco e Lister, que em Peopleware (Makron Books, 1990) emendam: “os principais problemas de nosso trabalho não são de natureza tecnológica mas sim sociológica”.

Conclusão

Vale a pena repetir sempre: não é o modelo; não se trata do entregável (sic). É o processo de elaboração que nos interessa. São as conversas que importam. É a criação de uma visão compartilhada do problema o que buscamos. Isso, por si só, fará você se apaixonar pelo problema? Talvez não. A sugestão aqui apresentada deve te deixar mais íntimo do problema. E problemas, assim como as pessoas, podem nos decepcionar quando desnudados. O que fazer com essa desilusão é outra conversa.

Que não será a próxima. Se hoje apresentei uma sugestão para tratar de um problema interno e específico, no próximo artigo eu pretendo falar sobre problemas externos e gerais – problemas que nos motivam a criar produtos ou serviços. Desconfio que eles sejam um tanto mais atraentes. Veremos.