Business Analysis & Leadership

Business Analysis & Leadership

Influencing Change

Editado por Penny Pullan e James Archer.
Kogan Page, 2013.

Há tempo os analistas de negócios merecem um livro como este. Um texto que os define através de diversas experiências práticas. E um guia que orienta de fato seu desenvolvimento profissional. O trabalho dos dois editores não foi nada trivial. O livro compila 26 artigos de 25 autores. Coletâneas deste tipo costumam sofrer com redundâncias ou viagens nada a ver. Definitivamente, não é o caso aqui.

São quatro partes: Autoliderança, Liderança em Projetos, Liderança na Organização e Liderança no Mundo todo. A ênfase em liderança é facilmente explicada. Nada a ver com uma posição hierárquica ou qualquer outra confusão parecida. O analista de negócios lidera ao influenciar pessoas e decisões. E ele deve começar liderando a si mesmo.

Parte I – Autoliderança

Na primeira parte merecem destaque os artigos de James Archer e Kate Stuart-Cox, “Habilidades para a Análise de Negócios”, e de John Niland, “A Coragem de Perguntar”. Cada parte mereceu uma introdução e um fechamento através de um artigo de opinião. Joseph da Silva, que preside o capítulo do Reino Unido do IIBA, encerra a seção com um belo tapa na cara: “Tá Esperando ser Ungido?(Are You Waiting to be Anointed?)

Em suas (britânicas) palavras, Joseph diz que os analistas devem parar de reclamar e começar a mostrar serviço, sendo flexíveis em relação a todas as restrições existentes. Segundo ele, “os analistas não fazem barulho suficiente”, o que impediria o reconhecimento de sua privilegiada visão “independente e desafiadora”. AN’s deveriam começar a provar seu valor fora da função, fora de projetos e… fora de TI¹.

Parte II – Liderança em Projetos

Mas o que seria da gente sem projetos? Por isso a segunda parte trata deles. E começa mostrando a convivência de AN’s com gerentes de projetos em artigo de Suzanne Robertson. Suzanne é co-autora de livros sobre requisitos² e do modelo de conhecimentos Volere. O modelo é destacado neste artigo para ilustrar conhecimentos específicos e compartilhados entre AN’s e GP’s.

James Robertson, que escreve com Suzanne, participa com “Descobrindo A Essência do Problema”. O “Pensamento Visual para a Análise de Negócios” é um dos artigos da co-editora Penny Pullan, este escrito a quatro mãos com Vanessa Rondle. Se depois desta leitura alguém não se convencer da necessidade e utilidade dos modelos, é caso perdido. “Lidando com Partes Encrenqueiras” (“… difficult stakeholders”)³, de Michael Brown, apresenta sugestões bem práticas para lidar com casos perdidos.

Também merecem destaque os capítulos “Análise de Negócios, Liderança e Agile”, de Chris Matts e Kent J. McDonald, e “Lidando com Incertezas”, de Ruth Murray-Webster e Penny Pullan. O primeiro por ser meio fraquinho. O segundo por atribuir aos AN’s parte da responsabilidade pelo gerenciamento de riscos – uma provocação e tanto. Bem fundamentada, diga-se de passagem.

Parte III – Liderança na Organização

Talvez esta seja a parte mais forte do livro. Em “Contexto, Clima e Cultura”, Andy Wilkins e Kate Stuart-Cox ilustram muito bem as raízes da cultura organizacional e como ela gera galhos, ramos e flores. Uma árvore ilustra o conceito. Emma Langhan dá um show ao escrever sobre o “Pensamento Sistêmico para Analistas de Negócios”. São raros os resumos tão bem feitos. Ackoff, Beer, Senge, Weinberg, Snowden – os papas são quase todos citados. Assim como CW Churchman, que nos lembra de que “não há experts em pensamento sistêmico”.

Lidando com Poder e Política”, de Sarah Coleman, e “Pensamento Estratégico para Analistas de Negócios”, de Dav Bisessar, confirmam a abrangência e criticidade desta parte.

Parte IV – Liderança no Mundo Todo

Kevin Brennan, VP do IIBA que esteve conosco no último BA Brazil, escreveu “A Análise de Negócios é uma Função de Liderança”. Nick de Voil, diretor do IIBA-UK, contribuiu com o tema “Profissionalização e Melhores Práticas”. É, de certa forma, um bom contraponto ou complemento ao artigo do Kevin. Porque pede que o Guia BABoK seja visto assim, só como um Guia – longe de representar o corpo de conhecimentos da área. “Ele é um mapa, não o território.”

Nick mostra que a Análise de Negócios é um processo de aprendizagem. O que não combina com nada que fique “congelado” no tempo. É outro autor que cita o Cynefin de David Snowden para balizar algumas de suas sugestões. Curiosidade: Entre todos os 26 artigos, apenas esses dois citam o BABoK.

Conclusão

Desconheço outro livro da área que seja tão abrangente. Claro, o preço pago é de certa falta de profundidade. Mas não faltam referências e dicas de leitura ao término de cada capítulo. Se os analistas de negócios esperavam por um livro pra chamar de seu, a espera acabou. Que venha logo a versão em pt-br.

Serviço

Notas

    1. A gente já conversou um pouco sobre isso, lembra?
    2. Requirements-Led Project Management” (Addison-Wesley, 2005) e “Mastering the Requirements Process” (3ª edição – Addison-Wesley, 2012) são dois trabalhos da dupla Suzanne e James Robertson que merecem espaço na biblioteca do AN. O citado modelo Volere é apresentado com mais detalhes neste site.
    3. Minhas traduções são sempre livres, mais ou menos tendenciosas e ocasionalmente falhas. Espero que isso não a(o) aborreça. Neste caso específico, minha intenção era lembrá-la(o) deste artigo.
    4. O rabisco utilizado acima (sem permissão) foi elaborado por Penny Pullan durante um dos eventos de divulgação do livro.
  • Jean

    Paulo

    Que abrangência!! Surpreendente e animador ao ver temas tão promissores serem dispostos desta forma integrada.

    Vai entrar na lista de “to-read”.

    • Que não figure no final da fila, hehe…

      Abraços, Jean! Muito obrigado pela participação.

  • Flavio

    ““não há experts em pensamento sistêmico”.”

    Grande PV!

    Esses tipos de afirmações que me desanimam em ler esses livros de “Business”. Exigir que um analista conheça todas as nuances e complexidades de um projeto, este tão orgânico e mutável, ainda mais em um ambiente que está cada vez mais específico.

    Eu gosto se usar analogias com exemplos médicos pois são úteis em termos de representação de casos no qual o que está sendo feito é realmente importante.

    Com isso, vou usar um pequeno exemplo médico:

    “Imagine que o filho/filha desse expert estivesse chegasse em um pronto socorro com um princípio de infarto e viesse um médico (otorrino ou mesmo psiquiatra) dizendo que iria abrir o parente em questão e que iria fazer uma cirurgia. Será ele ficaria tranquilo por ter um ‘médico’ tratando de seu parente?”

    Se a resposta for sim então eu acredito no princípio de pensamento sistêmico.

    Abraço PV!

    • Grande Flávio!

      A frase que tanto o incomodou é de 1969. E acho que só incomodou porque não foi bem explicada. O pensamento sistêmico é uma “ferramenta para pensar” (entender, descrever, examinar e explorar) sistemas complexos. Sistemas que quase sempre têm uma estrutura complicada e comportamento bastante imprevisível. É este último fator que impossibilita a existência de especialistas. Cada vez que nos deparamos com um sistema complexo, é grande a possibilidade de encontrarmos situações realmente novas – emergentes. Como posso ser especialista em algo que nunca vi antes?

      O conformado poderia dizer: então por que eu estudaria algo assim? O pensamento sistêmico nos equipa para lidar bem com o imprevisível. E por isso ele merece ser estudado.

      Sinceramente, não entendi sua analogia nem a conclusão. Só adianto que o pensamento sistêmico não é uma questão de fé, ok?

      Abraços! Obrigado pela participação.

      • Flavio

        Fala PV!

        Eu entendi o ponto que você colocou.

        Mas eu tenho que bancar o advogado do diabo e você vai entender.

        Primeiramente dois quotes:

        […]estrutura complicada e comportamento bastante imprevisível.[…]

        […]Como posso ser especialista em algo que nunca vi antes?[…]

        Essa especialização (ao menos na forma que eu vejo) se dá muito mais pela falta de maturidade dos nossos ‘processos’ (mentais e BoK) de análise de negócios do que por fatores ligados pela imprevisibilidade dos sistemas.

        Explico…

        Comparando as organizações com o corpo de conhecimento em medicina em termos de complexidades (haja vista que são processos críticos nos dias de hoje); quando falamos de pensamento sistêmico (dados esses dos BoK’s) vemos que em um dado momento o pensamento ‘especializado’ obrigatóriamente se sobrepõe ao pensamento sistêmico por questões lógicas.

        Aqui que entra o meu exemplo:

        Ainda dentro dessa analogia, pegue um Clínico Geral (que em tese têm o pensamento sistêmico), e um especialista em ortopedia do ombro.

        Se você sofre uma queda de um cavalo por exemplo, a pessoa quw você quer ver na mesa de cirurgia para cuidar de você é o segundo médico.

        Veja que os dois tem um corpo de conhecimento amplo (os 5 anos antes da residência e especialização) porém, em problemas críticos o especialista (que eu chamo de especialista de segunda ordem) é o melhor ator para a resolução de problemas.

        Não sei se me fiz claro, mas ao menos hoje é o meu pensamento sobre Pensamento Sistêmico: pouca maturidade pelo tempo dessa disciplina.

        Abraço PV!

        • Fala Flávio!

          Percebo apenas uma confusão em suas colocações: não há uma dicotomia entre Pensamento Sistêmico e o domínio ou especialização em determinada área. Um não impede nem concorre com o outro, muito pelo contrário. O pensamento sistêmico pode ajudar o especialista. É uma ferramenta para pensar, só isso (tudo).

          Outra possível confusão: Guias para BoK’s, como o BABoK ou o PMBoK, praticamente ignoram o pensamento sistêmico. O primeiro pelo menos o cita como uma “competência fundamental” ou algo do tipo. O segundo não sabe do que se trata.

          Falando especificamente sobre analistas de negócios, sugiro que eles considerem seriamente uma carreira em T – o traço vertical indica especialização em determinado ramo de atividades.

          Espero ter desfeito alguns mal entendidos. Se não, que o papo prossiga. Abraços!

  • Eduardo José Bellotto Monteiro

    Olá Paulo.

    Li o livro graças à sua recomendação e gostei bastante.

    Dentre os pontos que mais gostei, destaco:

    A diferença entre o “expert consultant” e o “process consultant” (capítulo 1 – Skills for business analysis) e a importância de não cairmos na tentação de fornecer as informações, diagnosticar os problemas e apresentar as soluções sem colocar os stakeholders à frente da discussão.

    A técnica de neurolinguística chamada “criação de âncoras” (capítulo 4 – Communication for success), por meio da qual podemos manter um estado mental positivo, associando um gesto a uma lembrança na qual nosso comportamento foi muito bom (ficamos calmos, confidentes, assertivos). O problema é que talvez seja meio difícil conseguir colocá-la em prática…

    Ao definir as ações de cada participante de uma reunião (capítulo 7 – Facilitating groups and individuals), podemos perguntar o quanto as pessoas acreditam que vão conseguir realizar as ações dentro do prazo, dando uma nota de 0 a 10. Se a nota for menor que 10, podemos perguntar qual alteração deve haver na ação para que a nota seja 10. Como a autora bem coloca, é melhor uma ação não ideal realizada do que uma ação perfeita que nunca acontece.

    O uso da abstração para identificar o problema subjacente sem considerar sua implementação, representado pelo modelo “the brown cow model” (capítulo 8 – Discovering the essence of the problem). Existe uma tendência de pular do Now-How (solução atual) para o Future-How (solução futura), perdendo a oportunidade de identificar a essência do problema e chegando a uma solução incompleta.

    A diferença ente um problema simples e um complexo (minha tradução para “tame problem and wicked problem” no capítulo 9 – Dealing with problems). No caso do primeiro, quanto mais se discute o problema, mais se tende a convergir para uma única solução. No caso do segundo, quanto mais se discute o problema, mais se tende a divergir para diferentes soluções. Tame problems devem ser resolvidos enquanto wicked problems devem ser tratados como uma condição e devem ser estabilizados.

    O uso da técnica do reverso da solução (Opinion piece: The first shoots of creativity) para auxiliar a identificação de possíveis soluções para um problema. Em resumo, descreve-se o problema e suas possíveis soluções. Ao lado, descreve-se o problema de forma inversa (ex.: se o problema é diminuir despesas, ele é descrito como aumentar despesas) e listam-se as soluções para o problema inverso. Enfim, correlacionam-se as duas listas para identificar novos insights para o problema original.

    A diferença entre cultura e clima organizacional (capítulo 17 – Context, climate and culture), como você já citou acima. A cultura se refere aos valores e crenças que refletem os fundamentos da organização. Já o clima diz respeito às atitudes das pessoas no dia-a-dia da organização. É mais situacional. Pode estar relacionado a grupos de diferentes tamanhos (é escalável). Pode ser mensurado. E o melhor, pode ser modificado e é nosso papel zelar pelo clima em nosso ambiente de trabalho.

    O uso da arte de contar estórias como forma de tornar nossa comunicação mais efetiva (capítulo 21 – Partnering across organizations). A ideia é que os números e argumentos lógicos conseguem convencer até um certo ponto e que os argumentos emocionais podem contribuir para transmitir melhor uma mensagem. Como cita o autor, em geral são das estórias contadas em uma apresentação que as pessoas mais se lembram.

    Um grande abraço e obrigado pela valiosa dica!

    • Oi Eduardo,

      O livro é realmente muito rico. Os pontos destacados por ti são bem diferentes daqueles que citei no artigo. Muito obrigado pelo minucioso feedback. Com certeza incentivará outros a mergulhar nesta leitura.

      Abraços!