No artigo anterior demos o primeiro passo em nosso estudo sobre planejamento, Formulando a Bagunça. O principal objetivo da formulação foi entender o que pode destruir uma organização. A conversa de hoje vai em outro sentido. Como é a organização ideal e o que ela busca?Comecemos pela dica final da última conversa: limpe a cuca. Pegue uma folha de papel em branco. Desenhe: como seria sua empresa hoje se você pudesse começá-la do zero? Esqueça qualquer tipo de restrição. Free your mind… and your ass will follow¹.

Difícil? Só nos primeiros cinco minutos. Mas o exercício é mais produtivo e divertido quando feito em grupo. De uma forma ou de outra, tentarei ajudá-la(o).

Qual é o seu IDEAL? Digo, o IDEAL da empresa? Normalmente a gente chama isso de MISSÃO. Mas, por favor, não me venha com aquelas platitudes que não tirariam nem o maior dos CDFs da cama. Nada de “desenvolver produtos e serviços de alta qualidade e atender clientes com a máxima atenção através de uma equipe de colaboradores ultra motivados…“ Declarações assim servem pra qualquer um. O que significa dizer que não servem pra ninguém! Um ideal deve ser único – é o DNA de sua organização. Enfim, o IDEAL é uma CAUSA. É a RAZÃO da empresa existir.

Um Ideal bem elaborado nunca será atingido. É como dividir 1 pela metade e seguir dividindo. Impossível chegar ao zero. Mas sempre estaremos mais próximos. Para tanto, um ideal bem elaborado também é motivador. Pense no Google (organizar todas as informações do mundo…) ou na Coca-Cola (refrescar o mundo). Lembre-se também dos péssimos exemplos que vê por aí. E responda: por que sua empresa existe? Por que ela faria falta?

A Lista de Desejos

Você comprou um terreno. Agora, ao lado do cônjuge e dos herdeiros, conversa com um arquiteto sobre todos os Atributos da casa a ser construída. Ops… nossa Arquitetura é outra.

E o que precisamos especificar agora são os grandes atributos do negócio ideal. Atributos Gerais, da Organização, do Estilo Gerencial, das Pessoas, Produtos e Serviços, Marketing, Instalações etc. Lembre-se: é como se você estivesse começando do zero. Quais atributos caracterizariam sua empresa HOJE? Visão com 2km de extensão x 2cm de profundidade. Em planejamento, a abrangência é mais importante que a profundidade.

Está aqui uma de nossas principais armas para domar o monstro do tempo. Uma VISÃO tradicional é posicionada em um ponto no futuro. Um, cinco ou dez anos a partir de sua elaboração. Para tanto é necessário um conjunto de previsões (forecasts). Trata-se de um belo exercício que envolve um tanto de chutes e alguma ciência. A experiência nos mostra que não somos muito bons nesse negócio de prever o futuro².

Por isso, o método aqui proposto é um tanto diferente. Não foi pedido que você descreva como estará sua empresa no ano que vem ou depois disso. A pergunta é outra: como você gostaria que a empresa estivesse HOJE? Livre-se das restrições auto-impostas e daquelas que viriam de fora. Não pense em custos ou investimentos. Concentre-se apenas no desenho da empresa ideal. Quais características ela teria? O quão bela seria? Quantos talentos ela atrairia por ser desafiadora e inspiradora? Sonhe. Aproveite que esse exercício ainda é isento de impostos. E anote tudo. Ou melhor, desenhe.

Questão de Ordem

Quando falamos sobre fins e sua inevitável hierarquia utilizamos uma série de termos como se fossem sinônimos. A confusão abunda³. Por isso são sugeridas as seguintes definições:

• Ideal: é o fim que nunca será alcançado. É uma Causa, uma MISSÃO.
• Objetivos: são de longo prazo. Seu conjunto forma uma VISÃO.
• Metas: fins alcançáveis no curto prazo.

Seu time pretende ser um dos maiores do mundo . Para tanto, ele projeta ganhar a Libertadores e o Mundial de Clubes do ano que vem . Nada disso acontecerá se ele não acertar o gol no próximo final de semana. Exemplo bobinho porém didático. Quando planejamos fins, sempre há ou deveria haver uma hierarquia. E cada mínima meta ou requisito deve ser rastreado até o topo, até o Ideal.

A lista de desejos pode apresentar objetivos e metas. Hora de aumentar nossa compreensão sobre eles. Para cada um, tente responder as seguintes questões:

• Quais métricas indicariam que aquele objetivo foi atingido?
  Pense em medições quantitativas e qualitativas.
• Como verificaremos isso?
  Quais fontes serão consultadas para obtenção das medidas?
• Quais condições devem ser verdadeiras para que o objetivo seja alcançado?
  Pense em premissas e suposições.

O exercício pede tempo, espaço e cuca fresca. Mas não tem nada de complicado. Insisto: se você ficou meio agarrado (ê mineiro!) em algum ponto, fale comigo. Ao tentar te ajudar estarei aprendendo também. Acho que a troca é justa.

Como fazer uma organização alcançar o futuro que almeja? Aproximando-a diariamente de seu Desenho Ideal. Sacou a importância do desenho que você fez hoje? No próximo capítulo, como era de se esperar, conversaremos sobre o planejamento de meios. Inté!

Notas

1. Nome de um discaço do Funkadelic. De um tempo em que funk significava outra coisa. E, convenhamos, “free your mind… and your ass will follow” é bem melhor que o desgastado e mal usado “pense fora da caixa”.
2. Há uma grande diferença entre previsões (forecasts) e suposições (assumptions). A primeira trata de probabilidades. A segunda, de possibilidades. Você não carrega um pneu estepe porque previu um estouro. Um pneu furado é uma possibilidade. E o estepe é seu plano de contingência. Tks Ackoff!!
3. Veja, por exemplo, este artigo de Jurgen Appelo (em inglês). Outro modelo, outra maneira de entender termos que são ou parecem ser intercambiáveis. Não é matemática – não é uma questão de certo ou errado. Até porque todos os modelos estão errados mesmo…
4. Jef Safi capricha nas montagens e respectivos nomes. dıs(rε)choosıng paradıgm shıƒts . . é o título da imagem de hoje.