O Assassinato de um Projeto pelo Covarde Seu Moreira

O seu Moreira era feliz e não sabia. Seus bem cuidados produtos eram distribuídos em quase toda grande São Paulo. Para tanto contava com uma motivada equipe de 40 vendedores. E um processo de venda bem simples. Cada vendedor tinha sua caminhonete e um estoque calculado para durar o dia inteiro. Apenas 5% das vendas não aconteciam com pronta entrega. Seus clientes eram as padocas e pequenos mercados de bairros. O vendedor visitava o cliente, conferia seu estoque e fazia reposição do que era necessário. Emitia manualmente a nota fiscal, enquanto saboreava o cafezinho gratuito e quente. Os fregueses melhores & maiores recebiam visitas semanais. Os outros, quinzenais. O negócio do Moreira ia bem, sem grandes problemas, há mais de 20 anos. Até que aconteceu aquela festa de final de ano na ASSPRONG. Seu Moreira não era de festejos. E se arrepende até hoje de ter participado daquele.

A festança, como sempre, era uma chatice só. Esquentando na mão a única taça de espumante que se permitiu, seu Moreira já ensaiava uma saída estratégica pela esquerda quando foi interrompido pelo VP de Marketing e Relacionamentos da ASSPRONG, o Zé Bragantino. “Moreira, meu querido, deixa eu te apresentar o Welldonedson, diretor de vendas da cervejaria ACME”. O sujeito sorria de orelha a orelha e tinha os ralos louros cabelos domesticados por gumex. Amenidades trocadas com a usual superficialidade e logo o papo foi para os negócios. Imediatamente perceberam a semelhança entre os seus. A base de clientes era diferente – a ACME vendia principalmente para bares e restaurantes. Mas o modelo de distribuição e atendimento era idêntico. Mas a prosa ruim pendia para o encerramento rápido. Até que Welldonedson revelou um número que deixou o Moreira embasbacado e embaraçado: seus vendedores atendiam uma média de 80 clientes por dia. “Como isso seria possível?”, pensava o assustado Moreira. Quando não chovia e o trânsito não estava tão infernal, seus vendedores conseguiam visitar, no máximo, uns 30 fregueses.

Welldonedson seguia contando gogó para um Moreira que só fingia ouvir enquanto calculava e pesquisava o mistério da produtividade absurda dos vendedores da ACME. Criou coragem e quis saber sobre os recursos que municiavam os vendedores do Welldoneson. Tinha os carros modernos, mas eles não significam muita coisa numa cidade onde a velocidade média é de 20km/h. Tinha também o GPS, mas o Moreira sabia que o feeling de seus vendedores para o trânsito era mais eficiente que qualquer engenhoca moderna. Além disso, todos tinham tatuados no cérebro seus roteiros de visita, atalhos e pontos de fuga.

Moreira já ia perder a esperança de descobrir o segredo até que Welldonedson citou o maravilhoso sistema de automação de força de vendas que eles implantaram havia um ano e meio. “Sales Force Automation, ess éff êi”, foi como ele falou. Uma maravilha, uma teteia, uma joia 100% customizada para as características muito específicas da ACME. “Atrasou um ano e custou uns 2 milhões, mas valeu a pena. E o senhor sabe, né seu Moreira, todo projeto de alta tecnologia é assim mesmo”. Moreira concordou com um leve movimento da cabeça. Ele não sabe o que é projeto de alta tecnologia e muito menos “que eles são assim mesmo”. Se despediu sem jeito e deixando a taça de vinho na mão de Welldonedson que disse “até mais” já procurando pelo próximo ouvinte-vítima.

Foi um final de semana inteiro de noites mal dormidas. Seu Moreira não conseguia parar de pensar na possibilidade de duplicar a produtividade de seus vendedores. Sua linha de raciocínio era simples: dobro de visitas = dobro do faturamento. Poderia até mesmo expandir sua área de atuação. E sem contratar mais ninguém? Parecia bom demais para ser verdade. Mas, pôxa, se a ACME pode, por que o seu Moreira não poderia?

Na segunda-feira, logo cedo, Moreira chamou o contador e o sobrinho para uma conversa. Eram os dois que mais entendiam desse negócio de computador. Ambos ficaram surpresos. Moreira nunca havia demonstrado entusiasmo algum com coisas assim. Aliás, parecia odiar qualquer “recurso tecnológico que promete acelerar toadas”. Mas agora parecia apaixonado pela ideia de ter um sistema que dobraria suas receitas. A produção não seria problema. Se fosse o caso, disse Moreira, eles fariam com que o 2º turno fosse permanente e não apenas em ocasiões especiais. Nada o distraia ou tirava seu foco: ele queria falar sobre o sistema. “Quem faz esse tipo de coisa?”.

Dois dias depois eles já recebiam 3 empresas que se candidataram para desenvolver o sistema. Gente de terno e gravata e um linguajar que fazia o Moreira interrompê-los a cada duas frases: “Java? Java é um cliente nosso, lá no Bixiga”. O sobrinho assumiu as negociações. As propostas deveriam chegar até o final da tarde da próxima sexta. Uma das 3 empresas sugeriu a visita de um analista de negócios para entender melhor os requisitos. Sobrinho e contador o receberam na tarde de quarta-feira. “Entrevistar os vendedores? Hmm… não vai dar não. Estão todos na rua, vendendo né? Mas pode perguntar que a gente sabe tudo sobre o negócio.”

Nove meses depois, cinco além do prazo combinado entre as partes…

Os vendedores não estavam na rua como deveriam. Estavam todos em reunião com o Moreira, tentando explicar os motivos de não conseguirem mais visitar nem 20 clientes por dia. “O programa é complicado demais, seu Moreira”, insistia Jojoaquim*, o funcionário mais antigo. “A gente tem que conferir e digitar todo o estoque do freguês toda vez, porque dá diferença”, explicava Mustafá. “E a emissão da nota então, seu Moreira. É lerda demais. Quando a gente fazia na mão era mais rápido” disse Magrão, com sua tradicional voz de choro.

O sobrinho do Moreira tentou culpar os vendedores mas engoliu um parágrafo inteiro quando viu a cara do tio e se lembrou do tanto que ele protegia sua equipe. O contador só fitava, ameaçador, o coitado do analista de suporte que representava a empresa que tinha desenvolvido a aplicação. O moleque, ainda com espinhas na cara, não escondia o constrangimento e o medo. Coitado, ele não tinha nada a ver com aquilo. E explicou que tinha corrido tudo bem no treinamento. E que a aplicação estava lenta, mas ele desconfiava que era culpa do Windows e que um pouco mais de RAM talvez resolvesse a questão. Moreira não entendia nada do que era falado. Entendia menos ainda o fato dos seus vendedores estarem visitando menos clientes depois dele ter gasto “os olhos da cara, ora pois” em um projeto que visava exatamente o contrário.

[continua]

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Observações:

  1. A imagem utilizada, 1918 Farm Auction, foi colocada no Flickr por Dok1. Eu não sabia que ‘Acid Test’ era um termo tão antigo.
  2. O texto acima deve ajudar a mostrar o tipo de ‘causo’ que serve como base para os exercícios dos 2 Jogos dos 7 Erros, eventos que acontecerão no próximo mês.
  3. Aquele * deve mostrar que não se trata de um erro de digitação. O pai do Jojoaquim era gago. E o escrivão era um brincalhão.
  • Leo Araujo

    Muito boa…a TI veio pra resolver problemas que antes não existiam!!!

    Será que o destino das empresas que funcionam sem TI e não funcionar direito com TI?

    Aliás, existe progresso sem TI?

  • Muito bom… vejo essa estória como um playback de alguns momentos no início da minha vida profissional, especialmente aquela do analista de suporte.

  • Paulo,

    O seu Moreira era feliz e não sabia.

    Pelo que eu entendi o Moreira não tinha um “problema”. A distribuição era eficiente e seu negócio era próspero, mas julgou que existia um problema ao ver que :

    Até que Welldonedson revelou um número que deixou o Moreira embasbacado e embaraçado: seus vendedores atendiam uma média de 80 clientes por dia. “Como isso seria possível?”, pensava o assustado Moreira. Quando não chovia e o trânsito não estava tão infernal, seus vendedores conseguiam visitar, no máximo, uns 30 fregueses.

    E o olho cresceu e ele achou que tinha um problema. Uma meta sim, dobrar a capacidade de visitas realizadas por vendedor. Ora… será que não considerou adequadamente os processos inerentes ao seu negócio e que são diferentes do negócio do Welldonedson?

    Tinha os carros modernos, mas eles não significam muita coisa numa cidade onde a velocidade média é de 20km/h. Tinha também o GPS, mas o Moreira sabia que o feeling de seus vendedores para o trânsito era mais eficiente que qualquer engenhoca moderna. Além disso, todos tinham tatuados no cérebro seus roteiros de visita, atalhos e pontos de fuga.

    Será que a diferença está no perfil do atendimento esperado pelo dono dos pequenos comércios?
    Será que está na concentração menor por área (menos mercados por Km2 do que restaurantes por Km2)?
    E mais um monte de perguntas que não foram feitas, pelo menos na definição do suposto problema.

    Na segunda-feira, logo cedo, Moreira chamou o contador e o sobrinho para uma conversa. Eram os dois que mais entendiam desse negócio de computador.

    Chamou quem? Acho que ele não soube avaliar muito bem os seus recursos… achar pessoas melhores, mais preparadas, para lhe aconselhar. Infelizmente muitas compras são feitas assim mesmo, de forma canhestra.

    O sobrinho assumiu as negociações. As propostas deveriam chegar até o final da tarde da próxima sexta.

    Rush desnecessário… risco intruduzido.

    Uma das 3 empresas sugeriu a visita de um analista de negócios para entender melhor os requisitos. Sobrinho e contador o receberam na tarde de quarta-feira. “Entrevistar os vendedores? Hmm… não vai dar não. Estão todos na rua, vendendo né? Mas pode perguntar que a gente sabe tudo sobre o negócio.”

    Caraca! Ninguém sabe TUDO sobre o negócio! É complicado explicar isso para o cliente que acha que sabe tudo. Eu costumo fazer perguntas que eu acredito que ele não saiba responder. Depois dele ter telefonado para uma ou duas pessoas para saber as respostas eu sugiro ir até a mesa de alguém. Na segunda visita ele desiste e me deixa entrevistar as pessoas, hehehe… mas o ponto é que JAMAIS o FORNECEDOR deveria ter ignorado isso. Uma pergunta… foi esta a empresa que ganhou?

    Os vendedores não estavam na rua como deveriam. Estavam todos em reunião com o Moreira, tentando explicar os motivos de não conseguirem mais visitar nem 20 clientes por dia. “O programa é complicado demais, seu Moreira”, insistia Jojoaquim*, o funcionário mais antigo. “A gente tem que conferir e digitar todo o estoque do freguês toda vez, porque dá diferença”, explicava Mustafá. “E a emissão da nota então, seu Moreira. É lerda demais. Quando a gente fazia na mão era mais rápido” disse Magrão, com sua tradicional voz de choro.

    Olha… posso estar errado, mas esses problemas poderiam ser evitados com: 1. maior interação com os usuários e iterações curtas para avaliar as interfaces e etc. 2. modelagem do processo de venda. 3. teste de carga e desempenho em campo. A análise de todos os processos poderia prever parte do problema, ou estabelecer parâmetros de qualidade que seriam restrições de escopo, requisitos.

    …analista de suporte que representava a empresa que tinha desenvolvido a aplicação. O moleque, ainda com espinhas na cara, não escondia o constrangimento e o medo. Coitado, ele não tinha nada a ver com aquilo. E explicou que tinha corrido tudo bem no treinamento. E que a aplicação estava lenta, mas ele desconfiava que era culpa do Windows e que um pouco mais de RAM talvez resolvesse a questão.

    O cliente foi abandonado. A pessoa que foi mandada obviamente não conhece o projeto, não conhece o problema atual, está mentindo para o cliente (ele não sabe se a culpa é do windows nem se a memória vai resolver) e não tem preparo psicológico nem experiência para entrar nessa reunião.

    Jefferson

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