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Como Priorizar Projetos, Influenciar Decisões e não Fazer (muitos) Inimigos

Como Priorizar Projetos, Influenciar Decisões e não Fazer (muitos) Inimigos

Priorização virou um tema recorrente aqui no finito. Pensando bem, deveria ser o *grande* tema de um site que pergunta no slogan “o que precisa ser feito?¹”. Mas minha pauta é sempre definida por debates e provocações correntes. Ao publicar o último artigo, senti necessidade de retomar o assunto. Desta vez, com a intenção de ser um tanto mais prático e direto. Vamos ver se consigo.

Qual é o problema? Muitas empresas lidam com dezenas ou até centenas de iniciativas simultâneas porque não sabem ou não têm coragem de definir o que é mais importante. Organizações de TI se comprometem com coisas demais e quase sempre entregam de menos.

Qual é a intenção deste artigo? Apresentar sugestões que ajudem a definir o que é prioritário, o que pode aguardar na fila e o que não passa de bullshitagem sem valor. Antes que você me acuse, me permita dizer: é claro que seria pretensão exagerada deste que aqui rabisca qualquer tentativa de esgotar assunto tão cabeludo num simples artigo de 1438 palavras. Por favor, receba este texto como meus 2 centavos. Ou como um bê-a-bá – no sentido de ser um ponto de partida.

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Toda organização, independente de seu porte ou ramo de atividades, tem três tipos de processos de negócios:

  • Primários: são aqueles que tocam, direta ou indiretamente, o freguês (cliente externo). É o que os letrados chiques gostam de chamar Core Business. É aqui que uma empresa ganha dinheiro, se diferencia ou se estrepa.
  • De Apoio: representam tudo o que a empresa não gostaria de fazer mas é obrigada, por necessidade (apoiar os primários) ou por exigência (legal e / ou social). Como representam “só despesa”, foram os primeiros informatizados, terceirizados, reengenheirados etc.
  • De Gestão: governam os outros dois. Segundo Gary Hamel, está aqui a última fronteira da Administração². A onda da tal Governança Corporativa, de certa forma, confirma sua tese.

Não deveríamos consumir muitos neurônios para descobrir que projetos que tocam (melhoram ou criam) processos de negócio primários são prioritários. Se é ali que a empresa “faz caixa”, é ali que a empresa deveria se concentrar. Ou, colocando de outra forma, é ali que a empresa deveria concentrar seus melhores recursos. Mas como saber, entre todos os projetos daquela área, quais demandam mais atenção? Vamos mergulhar um pouco mais no core do negócio.

Existem 4 tipos de processos primários:

  • Operacionais: são as vendas (e respectivas compras), as entregas ou operações de suporte, por exemplo. Qualquer operação que envolva o cliente externo, mesmo que de maneira indireta, se encaixa nesta categoria.
  • De Gestão de Clientes: pensou no famigerado Marketing de Relacionamento ou CRM? Acertou, mas lembre-se que os processos de gestão de clientes não se limitam ao departamento de Marketing, ok?
  • De Inovação: qualquer processo ou conjunto de processos que pretenda criar ou melhorar processos, serviços e / ou produtos também deve ser classificado como primário. Mesmo quando ele não envolve diretamente o freguês (no método Steve Jobs de desenvolvimento de produtos, por exemplo).
  • Regulatórios ou Sociais: pois é, até a coleta seletiva de lixo – uma mínima prova de preocupação com a sociedade – deve ser classificada como processo primário. O freguês, de uma forma ou de outra, se beneficia com iniciativas dessa natureza.

Com exceção do último, que deveria existir em qualquer organização minimamente responsável, os outros três tipos de processos primários são tratados de maneira bastante diferente dependendo da proposição de valor de uma empresa. Vou usar uma classificação proposta por Kaplan e Norton, os mesmos autores da lista acima.

Antes, o que quer dizer “proposição de valor”? É a forma como a empresa se apresenta para seus clientes – seu fator fundamental de diferenciação. Apesar de afetar tudo dentro de uma organização (objetivos, recursos, processos e regras), a proposta de valor se prova de verdade na realização dos processos primários. Kaplan e Norton³ sugerem a existência de 4 propostas básicas:

  • Vendo Baratinho: uma proposição quase unânime em solo tupiniquim (ao ver comerciais de TV, parece ser a única adotada por aqui). Fleury e Fleury4 sugerem um nome mais pomposo para esta proposta: Excelência Operacional. O termo é bom porque nos remete diretamente aos processos primários do tipo operacional. Ou seja, em organizações que se diferenciam pelo menor custo são ou deveriam ser prioritários todos os projetos que toquem os processos de negócio primários do tipo operacional. Essas empresas deveriam privilegiar os investimentos em ERP’s, cadeia de suprimentos, sites de comércio eletrônico, logística etc.
  • Inovo pra Caramba: tanto que sou quase uma Apple (ou Havaianas). A empresa se diferencia pela criatividade de seus produtos ou serviços. E só isso as torna o exato oposto daquelas que “vendem baratinho”. São antagônicas em tudo. Enquanto quem “vende baratinho” é ou precisa ser “mão de vaca” (pão duro, seguro), empresas inovadoras são ou deveriam ser naturalmente perdulárias. Algumas mais e outras menos responsáveis, mas perdulárias. E sua proposta (inovação) nos leva diretamente aos processos primários de inovação. É aqui que ela concentrará seus esforços. Empresas deste tipo investem em soluções para gestão do ciclo de vida de produtos (PLC), ferramentas de colaboração etc.
  • Aqui você Acha: precisou de qualquer coisa que gire em torno de <objeto>, nós temos. Formalmente esta proposta é chamada “Soluções Completas” por Kaplan e Norton. Pense em um banco ou seguradora, por exemplo. Considerando o perfil dos projetos e critérios para priorização, devemos entender que elas são praticamente idênticas às empresas que
  • Aprisionam Clientes: aquelas que configuram seus produtos e / ou serviços como plataformas difíceis de serem trocadas pelos fregueses. Você acertou se acabou de se lembrar de sua operadora de telefonia celular. A semelhança com a proposição anterior fez com que Fleury & Fleury as classificasse como uma só: “Orientadas à Serviços”. De fato, seus processos mais relevantes são os mesmos: os processos primários de gestão de clientes. O que significa dizer que sua atenção vai ou deveria ir para projetos de CRM, telemarketing (argh!) etc.

Um necessário resumo: merecem prioridade máxima projetos relacionados com a melhoria, evolução ou criação de processos de negócio primários. O perfil da empresa, declarado em sua proposição de valor, dirá se merecerão prioridade máxima os projetos que toquem processos primários operacionais (perfil = Excelência Operacional); de gestão de clientes (perfil = Orientação à Serviços); ou de inovação (perfil = Inovação em Produtos e / ou Serviços). Simples assim. Basta? Claro que não.

O que acontece se tivermos duas ou mais demandas que se referem ao mesmo tipo de processo? É claro que elas não têm a mesma relevância para empresa. Mas qual deve ser o critério de desempate? Semana que vem eu conto. Inté!

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Observações:

  1. Não canso de recontar a origem de meu slogan: em uma matéria especial da revista Business 2.0, em 2005, perguntaram para o Peter Drucker: “O que os executivos parecem não aprender nunca?”. Resposta: “A perguntar ‘o que precisa ser feito?‘”. É tão verdadeira que olha sobre o que estamos conversando aqui.
  2. O Futuro da Administração“, Gary Hamel com Bill Breen. (Campus, 2007).
  3. Claro que Robert Kaplan e David Norton não utilizaram termos como “vendo baratinho”. Sua classificação, apresentada em “Mapas Estratégicos” (Campus, 2004) é a seguinte: Baixo Custo Total; Liderança do Produto; Soluções Completas para Clientes; e Aprisionamento (lock in).
  4. Desenvolver Competências e Gerir Conhecimentos em Diferentes Arranjos Empresariais“, artigo de Maria Tereza Leme Fleury (FEA/USP) e Afonso Fleury (Poli/USP), publicado no livro Gestão Estratégica do Conhecimento (Atlas, 2001).
    É importante dizer aqui que a classificação de propostas de valor ainda não é consenso. Michael Porter, por um bom tempo, disse que haviam apenas duas: preço e inovação. Depois ele apresentou uma classificação próxima daquela proposta por Fleury e Fleury, com termos diferentes: Estratégia baseada na Variedade; Estratégia Baseada na Necessidade; e Estratégia Baseada no Acesso. Cá entre nós, Porter reinventa rodas. Prefiro a classificação de Kaplan e Norton (tópico 3 acima), pela objetividade e clareza. Mas sei que em alguns casos é difícil definir apenas uma proposta. Por exemplo: a Apple inova ou aprisiona? Inova aprisionando? Ou aprisiona inovando? hehe..
  5. O cartoon utilizado, “Defining targets differently“, foi liberado para uso no Flickr por HikingArtist.com
  6. Não é a primeira vez que brinco com o título “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas“, lançado por Dale Carnegie em 1937 – o pai de todos os autores de livros de auto-ajuda. Acho que já contei por aqui que é o livro que mais ganhei de presente. Por que será?
    Agora falando sério: Priorizar, tomar decisões, é em certa medida uma forma de Fazer Inimigos e Desagradar Pessoas. Desconfio que o título acima (e todos os seus derivados) contribuíram muito para a criação de ambientes assépticos e exageradamente avessos a debates. Ajudaram a criar pessoas e organizações que morrem de medo de errar, de tomar decisões e de falar um simples “Não!”. Mas eu só desconfio.